일본 오릭스그룹의 성공사례 분석 및 시사점

일본 오릭스그룹의 성공사례 분석 및 시사점

 

조사연구센터 이장균 팀장 jklee@crefia.or.kr

여신금융협회

 

 

목   차

Ⅰ. 검토배경

Ⅱ. 오릭스그룹의 성장 과정

1. 1960년대 ~ 1970년대 초

2. 1970년대

3. 1980년대

4. 1990년대

5. 2000년대 이후

Ⅲ. 오릭스그룹의 사업현황

1. 사업구조 및 전략

2. 사업실적

Ⅳ. 오릭스그룹의 성공요인

1. 전문성과 업무협조를 결합한 사업모델 구축

2. “Finance + Services” 가속화 추진

3. 건전하고 투명한 기업지배구조 확립

4. 적극적인 해외진출과 차별없는 인재 등용

5. 체계적인 리스크 관리

Ⅴ. 시사점

1. 사업다각화와 해외진출을 통한 수익기반 확대

2. 리스크 분산 및 리스크관리 강화

3. 전문인력 양성 및 차별없는 인사정책

4. 다양한 해외진출 방법 고려 및 글로벌 네트워크 구축

5. 기업지배구조 개선

6. ‘여전업 체계 개편방안’의 재고

 

 

《 요 약 》

1964년 일본의 소규모 리스회사로 출범한 오릭스는 2014년 3월말 현재 전세계 36개국 및 지역에서 종업원 25,977명, 자본금 1조 9,187억엔을 가지고 Corporate Financial Services, Maintenance Leasing, Real Estate, Investment and Operation, Retail, Overseas Business 등 총 6개 사업부문을 영위하는 종합금융서비스회사로 성장하였다.

 

오릭스는 과거 오일쇼크, 버블경제의 붕괴 등 사업환경이 급변하는 시기에도 견고한 실적을 거두었고, 최근의 글로벌 금융위기도 성공적으로 극복하고 위기 이전 수준으로 수익성을 회복하였으며, 2015년에는 순이익 2,100억엔이라는 사상 최대 실적을 거둘 것으로 예상된다. 이와 같이 오릭스가 설립 후 지난 50년 동안 수많은 위기를 극복하고 외형적 성장뿐만 아니라 수익성 개선을 통해 글로벌 종합금융서비스회사로 도약한 데에는 오릭스만의 독특한 성공 비결이 있었기 때문이다.

 

오릭스의 성공비결을 크게 다섯 가지로 구분하면 다음과 같다.

첫째, 오릭스는 자신의 사업영역을 리스업으로 제한하지 않고 다양한 영역으로 확대함과 동시에 새로 진출한 사업분야에서 광범위한 전문성을 습득하였다.

둘째, 오릭스는 외부 규제환경 변화에 발맞추어 자산의 증가보다는 수익성이 높은 사업부문으로의 전환을 통해 “Finance + Services”를 가속화하는 사업전략을 추진하였다.

셋째, 오릭스는 급변하는 영업환경 속에서 기업의 핵심 정책에 부합하는 경영목표를 수립하고 그에 합당한 영업활동을 수행하는데 있어서 탄탄한 기업 지배구조가 반드시 필요한 요소라는 인식을 가지고 1997년 자문위원회를 설립한 이후 기업지배구조를 꾸준히 개선하였다.

넷째, 오릭스는 수익기반 확대와 리스크 분산을 위해 적극적으로 해외에 진출하였고, 특히 기업인수합병(M&A)을 적극 활용하였다.

다섯째, 오릭스는 그룹 및 개별 사업부문의 전략을 기초로 그룹차원의 리스크 선호도를 고려하여 관리자원을 효율적으로 배분하는 등 체계적으로 리스크 관리를 수행하였다.

 

한편, 최근 국내 캐피탈사의 수익성은 금융위기 이후 점차 개선되고 있지만, 아직은 경기회복이 미진하고 캐피탈시장의 포화 및 경쟁심화로 전반적으로 수익성이 금융위기 이전 수준에 이르지 못하고 있는 상황이며, 수익구조도 자동차금융 및 국내시장에 편중되어 있어 수익구조 개선과 함께 안정적인 수익창출을 위해 수익기반을 확대해야할 필요성이 제기되고 있다.

 

따라서 국내 캐피탈사는 사업다각화와 해외진출을 통해 수익기반을 확대하고 리스크를 분산시킬 필요가 있다. 하지만 이것이 캐피탈사가 기존에 안정적으로 잘 영위하고 있는 사업을 위축시켜야 한다는 것은 아니라, 오히려 이를 잘 유지하면서 동시에 미래의 먹거리를 위한 신성장동력을 중장기적 관점에서 신중히 발굴해야한다는 의미이다. 그리고 부족한 자원이 효율적으로 배분될 수 있도록 리스크도 사업부문별로 다양한 관점에서 분석하고 관리할 필요가 있다.

 

또한 금융회사의 핵심 경쟁력은 인력이기 때문에 캐피탈사는 핵심경쟁력 강화를 위해서 전문인력을 양성하고, 해외진출 시 현지에 적합한 경영전략의 마련이나 현지인 대상 영업을 위해서 해외 우수인력을 적극 채용하여야 하며, 원활한 해외진출을 위해 해외 금융회사들과의 네트워크도 적극적으로 구축할 필요가 있다.

 

게다가 국내 캐피탈사가 경영의 투명성을 획기적으로 개선하고 안전한 조직체계를 구축하기 위해서는 사외이사 및 감사위원회 설치를 의무화하는 데서만 그치면 안되고, 사외이사의 독립성을 보장하며 전문성을 갖춘 사외이사에게 실질적인 권한과 책임을 부여하여 감시와 감독의 역할을 제대로 수행할 수 있도록 기업지배구조를 개선할 필요가 있다.

 

마지막으로 정부와 금융당국은 국내 캐피탈사의 경쟁력 강화를 위해서 ‘오릭스의 사례’를 참고하여 캐피탈사가 리스, 할부금융 등 본업에서 선택과 집중을 통해 기초체력을 키우고 난 후 부수업무를 확대하고 해외시장에 진출 할 수 있도록 ‘여전업 체계 개편방안’을 재고할 필요가있다.

 

이를 위해 금융당국은 개인에게 제공될지라도 일반 개인여신과 달리‘기업에 대한 자금공급 기능을 수행하는 리스 및 할부금융업’에 대해서는 현행대로 기업과 개인의 구분 없이 본업에 포함시키는 것이 합리적으로 보인다. 또한 기업의 판매활동 촉진을 위한 ‘기업상품구매자금 대출’도 본업의 범위에 포함하여 타 금융업권과의 역차별을 해소할 필요가 있으며, 여전사의 기업금융기능 활성화를 위해서는 정책금융공사의‘온렌딩 중개방식’에 리스를 추가하고 여전사의 ‘부동산리스 범위’도 확대할 필요가 있다.

 

가계신용대출 비율조정에 대해서는 금융당국이 기존 법률에 근거해 개인금융에 특화한 일부 중소형 캐피탈사들에 대한 신뢰보호의 원칙을 일정부분 침해할 소지가 있으며, 캐피탈사의 가계신용대출 축소시 저신용·저소득 계층을 중심으로 금리선택권이 제한될 우려가 있으므로 가계신용대출 비율규제로 인한 영향에 대해서도 정부당국의 관심이 필요하다.

 

마지막으로 금번 ‘여전업 체계 개편방안’은 해당 금융업이 제공하는 고유서비스 등을 기준으로 업종을 구분한 후 겸영 및 부수업무를 규정하는 일반적인 금융업 법률체계와도 부합하지 않는 문제점을 안고 있으므로 이에 대한 법률적 재검토와 함께 한국형 여전업 발전방향을 새로 모색해야 할 필요가 있다고 판단된다.

 

 

Ⅰ 검토배경

오릭스(ORIX)1)는 1964년 일본에서 종업원 13명, 자본금 1억엔의 소규모 리스회사로 출범하였으나, 1971년 홍콩 진출을 시발점으로 2014년 3월말 현재는 전세계 36개국 및 지역에서 종업원 25,977명, 자본금 1조 9,187억엔을 가지고 총 6개 사업부문을 영위하는 종합금융서비스회사로 성장하였다.

 

 

과거 오일쇼크, 버블경제의 붕괴 등 사업환경이 급변하는 시기에도 견고한 실적을 거두었던 오릭스는 2009년 글로벌 금융위기 당시 순이익이 급감하였지만, 최근 다시 위기 이전 수준으로 수익성을 회복하였으며 2015년에는 순이익 2,100억엔이라는 사상 최대 실적을 거둘 것으로 예상된다. 이와 같이 오릭스가 설립 후 지난 50년 동안 수많은 위기를 극복하고 외형적 성장뿐만 아니라 수익성 개선을 통해 글로벌 종합금융서비스회사로 도약한 데에는 사업모델, 사업전략, 지배구조 등 오릭스만의 독특한 성공 비결이 있었기 때문에 가능한 것이었다.

 

 

한편, 최근 국내 캐피탈사의 수익성은 글로벌 금융위기 이후 점차 개선되고 있지만, 아직은 경기회복이 미진하고 캐피탈시장의 포화 및 경쟁심화로 전반적으로 수익성이 금융위기 이전 수준에 이르지 못하고 있는 상황이다. 수익구조도 자동차금융 및 국내시장에 편중되어 있어 수익구조 개선과 함께 안정적인 수익창출을 위해 수익기반을 확대해야 할 필요성이 제기되고 있다. 이에 일본 오릭스그룹의 성공사례 분석을 통해 국내 캐피탈사가 국내 시장 및 산업 여건에 맞게 적용할 수 있는 시사점을 찾고자 한다.

 

 

Ⅱ 오릭스그룹의 성장 과정

 

1. 1960년대 ~ 1970년대 초 : 일본 리스금융산업의 선구자

 

오릭스는 1964년 4월 17일 일본 오사카에서 일본 내 3개 무역회사2)와 5개 은행3)의 지분투자에 의해 Orient Leasing Co.(이하 OLC)라는 회사명으로 설립되었고, 1989년 Orix Corporation으로 회사명을 변경할 때까지 OLC라는 사명을 유지하였다.

 

출범당시 현 이사회 의장 겸 CEO인 Yoshihiko Miyauchi를 포함하여 총 13명으로 시작한 오릭스는 1970년대 초반까지 경기호황으로 인해 성장을 지속하였다. 이 기간 일본은 높은 경제성장에 따른 제조업의 설비투자 급증으로 장비에 대한 수요가 증가하였는데, 이는 일본에서 리스산업이 태동하는 계기가 되었다.

당시 고(故) Tsuneo Inui4)의 리더십 하에 있었던 오릭스는 장비수요가 증가하자 리스자산 포트폴리오를 확대함으로써 성장의 기회로 적극 활용하였다. 또한 오릭스는 설립 초기에는 지분투자 회사들의 기존 네트워크를 중심으로 영업을 하였으나, 이후 지점 수가 급증하자 지점의 독자적인 영업역량에 집중하는 방식으로 마케팅 전략을 수정하였다.

 

한편, 오릭스는 설립 6년(1970년 4월)만에 오사카증권거래소에 주식을 최초 상장하였는데, 이는 그 당시로서는 일본에서 설립된 회사 중 최단 시일에 해당하는 기록이었다. 이후 오릭스는 1973년 2월 토쿄와 나고야 거래소에도 주식을 각각 상장하였다.

 

 

2. 1970년대 : 사업다각화 및 해외진출을 통한 오일쇼크 극복

 

1970년대 일본의 리스산업은 점차 성숙기에 접어들고 있었고, 일본 경제는 1973년과 1979년 두 번의 오일쇼크로 인한 설비투자 증가세 둔화, 환율변동성확대 등 어려움을 겪게 되었다. 이러한 어려운 경제상황에도 불구하고 오릭스는 일본 내에서 금융 상품 및 서비스 확대를 통한 사업다각화와 해외시장 진출을 통해 성장을 지속하였다.

 

오릭스는 1972년 ORIX Auto Leasing Corporation, 1976년 ORIX Rentec Corporation5)을 설립하였고, 1979년에는 신용회사(credit company)인 Family Consumer Credit Corporation(현 ORIX Credit Corporation) 설립을 통해 금융서비스를 개인에게도 제공하면서 소매시장에 진출하기 시작하였다. 오릭스는 이시기에 해외시장 진출도 시작하였는데 1971년 홍콩에 첫 해외사무소를 설립한 이후, 싱가포르(1972), 말레이시아(1973), 인도네시아(1975), 한국(1975), 필리핀(1977), 태국(1978) 등에도 차례로 진출하였다.

 

 

3. 1980년대 : 종합금융서비스회사로서의 성장을 통해 그룹 시너지 제고

 

1980년대 새로운 시장참여자 증가로 인해 리스업권 내 경쟁이 심화되자 기존리스회사들은 해외시장 진출을 확대하였고, 리스 관련 금융서비스 제공을 확대하였다. 이 당시 오릭스도 스리랑카, 대만, 중국, 호주, 뉴질랜드, 파키스탄 등에 진출하여 현지사무소를 설립하는 등 아시아와 중동 지역에서 영업기반을 구축하였다.

 

Yoshihiko Miyauchi가 1980년부터 Tsuneo Inui에 이어 오릭스의 2대 회장으로 취임하였는데, 이 당시 오릭스는 금융 상품과 서비스의 범위를 꾸준히 확대하였고, 사내 자원 이용의 최적화를 위해 계열사간 지식공유 및 협력을 강조함으로써 그룹 전체의 시너지를 강화하는데 역량을 집중하기 시작하였다. 이를 통해 오릭스는 다양한 금융 상품과 서비스를 고객들에게 교차판매 하게 되는데 이는 오늘날까지 오릭스의 기본적인 사업전략으로 유지되고 있다.

 

오릭스는 1980년대 모기지사업과 일반장비 리스(현 OQL Sales Department)영업을 시작으로 1983년 벤처캐피탈 사업인 Orient Capital(현 ORIX Capital), 1985년 Japanese company Budget Rent-a-Car(현 ORIX Auto Corporation)를 각각 설립하였다. 또한 오릭스는 1985년 비행기 리스, 1986년에는 싱글족들을 위한 숙박시설 렌털업까지 사업을 확대하였는데, 이는 오릭스가 부동산 사업분야에 진출하는 초석이 되었다.

 

또한 오릭스는 사업확대를 위해 적극적인 기업인수합병(M&A) 경영전략을 수립하였고, 금융 상품 및 서비스의 범위를 확대하기 위해 1986년 Akane Securities K.K.(1985년 ORIX Securities Corporation에서 2010년 MONEX. INC.사명변경)와 Osaka Ichioka Corporation(현 ORIX Interior Corporation6))에도 투자하기 시작하였다.

 

한편, 오릭스는 기업 인지도 제고와 이미지 홍보를 위해 1988년 프로야구 구단인 Hankyu Braves(현ORIX Buffaloes)를 인수하였고, 1989년에는 오릭스의 국제적 위상과 리스회사로서뿐만 아니라 종합금융서비스회사로서의 다양성을 반영하기 위해 그룹 CI(Corporate Identity)7)를 도입하였으며, 회사명(會社名)을 기존의 Orient Leasing Co.에서 ORIX Corporation으로 변경하였다.

 

 

4. 1990년대 : 독특한 금융 상품 및 서비스 제공을 통한 사업영역 확대

 

오릭스는 1990년대 일본경제의 버블이 꺼지면서 나타난 제조업의 장기침체와 1990년대 후반 일본경제를 괴롭히던 금융불안 시기에도 사업이 지속적으로 발전하였다.

 

오릭스는 1991년 ORIX Life Insurance Corporation을 설립하여 생명보험업에 진출하였고, 1997년에는 leasing receivables 사업, 1999년에는 ORIX Asset Management and Loan Services Corporation을 설립하여 금융투자업에 진출하였다. 새천년 도래 시점은 일본의 금융투자업이 비약적으로 발전한 시기였는데, 이 당시 오릭스도 일본 최초로 ‘증권화된 비소구금융(securitized non-recourse loans)8)’ 상품을 제공하기 위해 금융투자업에 진출하였다.

 

1990년대는 오릭스가 처음으로 소매금융 사업부문 상품 및 서비스 개발에 역량을 집중한 시기이기도 하다. ORIX Life Insurance Corporation은 1997년 9월 우편주문을 통해 보험상품을 판매하기 시작하였는데, 이는 그 당시로서는 새로운 형태의 영업방법이었다.

또한 오릭스는 1998년 Yamaichi Trust & Bank(현ORIX Bank Corporation)를 인수하였는데, ORIX Bank Corporation은 현재 인터넷베이스의 정기성예금(time deposit services)9)과 부동산 투자를 위한 모기지 등 독특한 금융상품을 제공하고 있다. 게다가 오릭스는 부동산 사업부문의 전문성강화를 위해 1999년 ORIX Real Estate Corporation을 설립하였는데, 이를 통해 오피스빌딩 개발뿐만 아니라 1993년 처음 시작한 콘도미니엄 개발에도 집중할 수 있었다. 마지막으로 오릭스는 1998년 ORIX Eco Services Corporation을 설립하여 사업영역을 환경사업 분야로까지 확대하였다.

한편, 오릭스는 1998년 뉴욕증권거래소(NYSE)에 상장되었고, 미국증권거래위원회(SEC) 등록을 통해 기업지배구조를 더 한층 강화하였다.

 

 

5. 2000년대 : 금융위기 이전의 고도성장과 금융위기 이후의 새로운 사업전략

 

2000년대 초반 오릭스의 사업확대 전략은 성과를 거두기 시작하였다. 이 시기 국내외 시장진출 확대, 기업금융 및 소매금융 사업의 확대, 자산관리업무(asset management business)10) 및 운용수수료사업(fee business)11)의 확대 등은 오릭스의 견고한 수입원이 되었다. 특히, 투자은행 사업부문의 괄목할 만한 성장은 오릭스가 견고한 실적을 거두는데 주요 견인차 역할을 수행하였다. ORIX Asset Management and Loan Services Corporation은 영업서비스 규모를 확대하였고, 증권화 금융상품에 대한 인기 상승과 함께 부동산비소구금융(real estate non-recourse loans) 규모도 확대하였다. 또한 오릭스는 2000년 Aozora Bank12), 2005년 Daikyo Corporation에 투자하는 등 기업회생절차 사업에도 대규모로 참여하였다. 오릭스는 2003년 ORIX M&A Solutions를 설립하였고, 2006년에는 미국의 투자은행 Houlihan Lokey Howard & Zukin을 인수하였다.

또한 오릭스는Environment and Eco Services department and ORIX Environmental Resources Corporation을 설립하여 저탄소사회 실현을 위한 서비스 제공 회사도 신설하였다. 이밖에 오릭스는 골프장, 호텔, 일본식 민박, 수족관, 노인요양원 등을 포함한 다양한 시설들을 운영하는 등 부동산관련 사업영역도 적극적으로 확대하였다.

 

오릭스는 2004년 중국 텐진에 렌탈회사, 2005년 상해에 리스회사, 2009년 대련에 중국 본사를 설립하였고, 사우디아라비아, 아랍에미리트, 카자흐스탄에도 자회사를 설립하여 해외시장 진출도 더욱 확대하였다.

 

오릭스의 지속적인 사업다각화 및 해외진출 확대 전략은 오릭스가 2004년부터 2007년까지 4년 연속 사상 최고 이윤을 달성하는데 크게 기여하였다. 오릭스는 2007년 3월말 1,965억엔의 순이익을 기록하였고, 종업원 수도 16,662명까지 증가하였다. 이러한 성취 덕분에 오릭스는 국내외 수많은 국가에서 다양한 사업을 영위하는 성공한 글로벌 종합금융서비스회사로 인식되기 시작하였다.

 

2007년 서브프라임 사태로 촉발된 금융위기는 자본시장을 큰 혼란에 빠뜨렸고, 2008년 9월 리먼브라더스 파산은 글로벌 금융시장에 급속한 신용경색을 초래하였다. 이 시기 오릭스는 기업지배구조를 강화하고, 강도 높은 사업재조정을 통해 글로벌 금융위기에 대응함으로써 상당수 국내외 선진금융회사들이 손실을 기록한 시기인 2009년 3월에도 219억엔의 순이익을 달성하였다. 그 이후로도 오릭스는 수익성을 꾸준히 개선하여 2014년 3월말에는 금융위기 이전 수준으로 거의 회복시켰다. 지금까지 오릭스는 설립 첫해를 제외하고 오일쇼크, 버블붕괴로 인한 잃어버린 10년, 글로벌 금융위기 등과 같은 어려운 경제환경 속에서도 매년 꾸준하게 흑자를 기록하였다.

 

 

 

Ⅲ 오릭스그룹의 사업현황

 

1. 사업구조 및 전략

 

오릭스는 2014년 3월말 현재 Corporate Financial Services, Maintenance Leasing, Real Estate, Investment and Operation, Retail, Overseas Business 등 총 6개 사업부문을 영위하고 있다. 오릭스는 이러한 다양한 사업포트폴리오 구축을 통해 안정적인 수익기반 확보와 리스크 분산을 동시에 도모하고 있는 것이다. 오릭스의 사업부문별 개요를 살펴보면 다음과 같다.

 

 

가. Corporate Financial Services(이하 CFS)

CFS부문은 1964년 오릭스의 설립과 함께 시작한 리스사업에 근거하고 있으며, 오늘날 오릭스그룹이 다양한 사업을 영위하는데 있어서 구심점 역할을 하고있다. 오릭스는 CFS부문의 핵심고객인 일본 내 중소기업을 대상으로 리스와 대출뿐만 아니라 여타 금융 상품 및 서비스를 일본 전역에 걸친 네트워크를 통해 제공하고 있다. CFS부문은 오릭스그룹 전체의 중앙접촉점(the central point of contact)으로서 다양한 고객의 요구에 응대하기 위해 ‘고객과 금융 상품 및 서비스에 대한 정보13)’를 종합적으로 수집하고 있다. 또한 CFS부문은 국내외의 여타 사업부문 및 그룹 계열사들과 목표공유(Target Sharing)를 통해 정보의 통합관리를 추진하고 있다. 이를 통해 CFS는 그룹 내 다른 계열사 고객들과 업무상관계를 구축하고, 전문성을 기초로 광범위한 서비스를 신속하게 제공하고 있다.

 

CFS부문은 이러한 사업특성에 맞게 ‘계열사간 협력 강화를 통해 고객기반을 확대하고, 소규모 안전성이 높은 자산을 축적하며, 환경 및 에너지 관련 수요를 확보함으로써 수수료 수입을 확대한다’라는 사업전략을 수립하여 추진하고 있다.

 

 

나. Maintenance Leasing(이하 ML)

ML부문은 자동차와 렌탈 관련 사업으로 구성되어 있다. 자동차 사업은 자동차 리스 및 렌탈 뿐만 아니라 카쉐어링(car sharing)14) 영업도 포함하고 있다. 자동차 리스영업은 기업고객들에게 유지관리를 포함한 리스를 제공하는 것으로부터 시작하여, 현재는 차량 유지관리를 위한 아웃소싱(outsourcing)15) 전체를 포함한 서비스를 제공하고 있다. 이는 높은 수준의 전문성이 요구되며, 컴플라이언스와 고객의 환경 및 안전관리 니즈를 충족시키기 위한 솔루션 제공도 포함한다. 또한 자동차 리스영업은 기업 및 개인 고객 모두의 니즈를 충족시키기 위해 다양한 맞춤형 서비스 메뉴도 제공한다. 원래 기업고객에게 정밀측정장비 리스 특화로 시작되었던 렌탈사업은 현재 제공하는 상품의 범위를 IT관련 장비, 의료장비, 환경분석장비, 태블릿 컴퓨터까지 광범위하게 확대하였다. 또한 렌탈사업은 기술지원, 소프트웨어 패키지 판매, 교정 및 자산관리와 같은 다양한 서비스도 제공하고 있다.

 

이를 위해 ML부문은 ‘자동차사업에서는 판매량 제고와 고부가가치 서비스를 확대하며, 렌탈사업은 성장가능성이 높은 분야를 중심으로 새로운 시장을 개척한다’라는 사업전략을 수립하여 추진하고 있다.

 

 

다. Real Estate(이하 RE)

RE부문은 주로 부동산 개발 및 렌탈 사업과 시설물운영사업 등으로 나뉜다. 부동산 개발 및 렌탈 사업은 오피스 건물, 상업용 부동산, 물류센터(logistics center), 주거용 콘도미니엄 등 부동산 개발과 리스, 자산관리, 부동산금융 등을 포함한다. 시설물운영사업은 호텔, 일본식 여인숙, 수족관, 골프코스, 훈련장 시설물, 양로원, 다목적 돔 경기장, 극장 등 시설물의 운영과 개발을 다룬다.

 

이를 위해 RE부문은 ‘유리한 사업환경 기간 동안 자산을 회전시키고 협력투자를 촉진하며, 시설물운영 및 자산관리 사업을 강화함으로써 수익기반을 확대한다’라는 사업전략을 수립하여 추진하고 있다.

 

라. Investment and Operation(이하 IO)

IO부문은 환경 및 에너지 관련 사업, 대출서비스, 자기자본투자 등 3개의 핵심 사업분야로 나뉜다. 환경 및 에너지 관련 사업은 쓰레기 처리 및 재활용과 기타 에너지절약 방법 외에 대규모 태양광에너지 프로젝트와 옥상발전기와 같은 재생에너지 관련 사업에도 진출하였다. 대출서비스사업은 부실채권(non performing loans) 투자, 상업용부동산담보부증권(CMBS)추심 및 관리, 금융기관과의 자본제휴를 통한 기업회생 지원회사와의 업무협력 등에 참여하고 있다. 한편, 자기자본투자사업은 일본과 해외에서 사모펀드에 투자할 뿐만 아니라, 피투자회사의 기업가치를 제고하기 위해 오릭스의 전문지식을 적극 활용하고 있다.

 

이를 위해 IO부문은 ‘환경 및 에너지 분야에 투자 및 사업을 강화하고, 국내외적으로 자기자본투자를 확대하며, 대출서비스의 전문성을 활용하여 새로운 수익기반을 창출한다’라는 사업전략을 수립하여 추진하고 있다.

 

 

마. Retail

Retail부문은 생명보험, 뱅킹, 카드론 등 3개의 핵심 사업분야로 구성되어 있다.“ORIX Life Insurance”는 주로 보험설계사와 우편주문을 통해 보험상품을판매하고 있다. “ORIX Bank”는 오릭스가 1980년부터 시작한 주택대출사업을 승계하였고, 현재는 기업대출과 2012년부터 시작한 카드론을 포함한 금융서비스사업도 영위하고 있다. 1979년 설립된 “ORIX Credit”도 카드론 사업을 하고 있는데, ORIX Bank와 ORIX Credit은 카드론 사업을 확대하기 위해 통합관리를 수행하는 등 협업을 강화하고 있다.

 

이를 위해 Retail부문은 ‘생명보험사업에서 차별성이 있는 신상품을 개발하고 대리점 네트워크를 강화하며, ORIX Bank와 ORIX Credit의 통합관리를 통해 카드대출사업을 확대한다’라는 사업전략을 수립하여 추진하고 있다.

 

바. Overseas Business(이하 OB)

오릭스그룹은 1971년 처음으로 홍콩에 진출한 이후 2014년 3월말 현재 해외35개 국가 및 지역에 진출하여 544개 영업 네트워크를 구축하였다. OB부문은 개별 국가 상황에 맞는 리스, 자동차리스, 기업금융 운영사무소를 통해 부동산관련 투자, 자기자본투자, 부실채권투자 등과 같은 사업을 영위하고 있다. 또한 선박 및 항공기 리스, 자산관리, 자기자본투자, 중개 및 판매 거래 등도 OB부문의 사업분야 이다.

 

이를 위해 OB부문은 ‘미국 시장에 대한 높은 이해기반을 바탕으로“Finance + Services”강화를 지속하고, 아시아를 중심으로 리스사업과 새로운 사업에 대한 투자를 확대하며, 또한 선박과 항공기 관련 사업에서는 안전성이 높은 자산을 축적하고, 유럽과 미국을 기반으로 한 자산운용사 Robeco의 운용자산(AUM)을 제고한다’라는 사업전략을 수립하여 추진하고 있다.

 

 

2. 사업실적

 

가. 개요

세계경제는 최근 일부 국가들의 성장률 둔화 등 경기 하방리스크 요인에도 불구하고 글로벌 금융위기 이후 선진국을 중심으로 빠르게 안정을 되찾아가고 있다.

 

 

오릭스도 최근 대외 영업환경 개선으로 수익성이 빠르게 개선되고 있다. FY14.3월 기준 총수익은 전년대비 27.1% 증가한 1조 3,417억엔을 기록16)하였으며, 세전경상이익과 지배주주순수익도 각각 64.4%, 66.9% 증가한 2,837억엔과 1,868억엔을 기록하였다. 또한, 총수익과 총비용과의 격차도 FY10.3월 305억엔에서 FY14.3월 2,010억엔으로 지속적으로 확대되었다.

 

 

 

특히, 세전경상이익과 지배주주순수익은 FY09.3월 단기저점을 기록한 후 각각 91.8%, 55.3% 등 높은 수준의 연평균성장률(CAGR)을 기록하며 5년 연속 증가하였다. 또한 자기자본이익률(ROE)도 FY14.3월 10.5%를 기록하면서 FY16.3월에나 10%를 넘길 것으로 예상했던 원래 목표를 오릭스는 2년이나 앞당겨 달성하였다.

 

 

 

한편, FY14.3월 기준 오릭스의 지역별 총수익 비중을 살펴보면 해외비중이 크게 증가하였으나, 세전경상이익 비중은 오히려 일본 내 비중이 확대되었다. 이를 통해 볼 때 지난해 오릭스의 영업매출액 개선은 해외에서, 비용을 포함한 수익기여도 개선은 일본에서 각각 더 컸다고 볼 수 있다.

 

 

<참고> 국내 여신전문금융회사의 실적 추이

국내 여전사(카드사 제외)의 당기순이익은 2008년 단기저점을 기록한 후 오릭스와 비교하여 상대적으로 매우 낮은 9.2%의 연평균성장률을 기록하는데 그쳤으며, 당기순이익 규모도 증가와 감소를 반복하는 양상이다. 또한 ROE도 오릭스의 경우는 FY09.3월 이후 꾸준히 개선되었으나, 국내 여신전문금융회사들은 다소 지지부진한 모습을 보였다.

 

 

나. 사업부문별 실적

오릭스의 자산과 세전경상이익을 사업부문별로 살펴보면 금융위기 이후 전반적으로 자산에 비해 세전경상이익이 크게 개선되었다. 특히, ‘금융위기의 영향으로 실적이 크게 하락한 Corporate Financial Services, Real Estate, Investment and Operation 부문17)’등에서 수익성 개선이 뚜렷이 나타났다.

  

 

FY14.3월에는 Real Estate과 Investment and Operation 부문에서 이익증가율 (221.7%, 169.4%)이 자산증가율(-15.1%, 27.3%)을 압도한 가운데, 사업부문 전체로도 이익증가율(48.8%)이 자산증가율(14.1%)을 크게 상회하였다. 이는 지난해 오릭스의 실적개선이 자산의 증가보다는 수익성이 높은 사업부문으로의 전환을 통해 이루어졌다고 볼 수 있다.

 

 

한편, 사업부문별 자산 비중은 2013년 7월 1일 자산운용회사 Robeco를 인수한 Overseas Business부문18)에서, 세전경상이익 비중은 금융위기의 직접적 영향에서 벗어난 Real Estate과 Investment and Operation 부문에서 각각 크게 증가하였으나, 나머지 사업부문도 결코 무시할 수 없는 의미 있는 비중을 각각 차지하였다.

  

 

최근 오릭스의 자산과 세전경상이익을 사업부문별로 좀 더 자세히 살펴보면 아래와 같다.

 

1) Corporate Financial Services : FY14.3월 기준 CFS부문 자산규모는 할부대출 감소에도 불구하고 직접금융리스에 대한 투자가 크게 증가하면서 전년대비 5.2% 증가한 9,921억엔을 기록하였다. 동기간 세전 경상이익은 할부대출자산의 감소로 인해 기준이익(Base Profits)19)이 큰 폭으로 하락하면서 전년대비 4.1% 감소한 249억엔을 기록하였다.

 

 

2) Maintenance Leasing : FY14.3월 기준 ML부문 자산규모는 직접금융리스 및 운용리스 투자 증가로 인해 전년대비 13.2% 증가한 6,220억엔을 기록하였다. 동기간 세전경상이익도 자산 증가와 중고차판매 관련 이익 증가로 ‘Base Profits이 견고하게 상승(10.8%)20)’하면서 전년대비 6.2% 증가한 371억엔을 기록하였다. 참고로 오릭스의 일본 내 관리자동차 수는 FY13.3월 101만 5천대에서FY14.3월 108만 3천대로 6만 8천대(6.7%) 증가하였다.

 

 

3) Real Estate : FY14.3월 기준 RE부문 자산규모는 할부대출 감소, 운용리스 및 증권 투자 감소, 렌탈자산 처분 등으로 인해 전년대비 15.1% 감소한 9,624억엔을 기록하였다. 반면, 동기간 세전경상이익은 자산 감소에 따른 Base Profits감소에도 불구하고 시장상황 개선으로 인한 계열사21)의 자본이득 증가와 Impairment22) 개선으로 전년대비 221.7% 증가한 180억엔을 기록하였다.

 

 

4) Investment and Operation : FY14.3월 기준 IO부문 자산규모는 할부대출과 증권투자의 감소에도 불구하고 2014년 2월 27일 콘도미니엄개발 및 관리사업체인DAIKYO합병으로 인해 Inventories가 크게 증가하면서 전년대비 27.3% 증가한 5,657억엔을 기록하였다. 동기간 세전경상이익도 DAIKYO 합병으로 인한 비용 증가에도 불구하고 ‘DAIKYO의 수익 기여 및 DAIKYO 합병과 관련한 투자지분의 평가이익이 큰 폭으로 증가23)’하면서 전년대비 169.4% 증가한 941억엔을 기록하였다.

 

 

 

5) Retail : FY14.3월 기준 Retail부문 자산규모는 생명보험사업에서 투자목적으로 소유한 렌탈부동산 및 계열사 투자 감소에도 불구하고 할부대출 및 증권투자 증가로 인해 전년대비 8.7% 증가한 21,670억엔을 기록하였다. 동기간 세전 경상이익도 생명보험계약 수 증가24)에 따른 보험료수입 증가, 생명보험 관련 투자이익 증가로 인해 Base Profits이 크게 증가하면서 전년대비 15.4% 증가한 499억엔을 기록하였다.

 

 

6) Overseas Business : FY14.3월 기준 OB부문 자산규모는 2013년 7월 1일 Robeco 인수로 인한 영업권 및 무형자산의 증가, 항공관련 사업과 아시아에서의 직접금융 및 운용 리스에 대한 투자증가로 전년대비 49.6% 증가한 19,721억엔을 기록하였다. 동기간 세전경상이익도 Robeco 인수로 인한 자산관리 수익증가와 항공사업 및 리스 관련 수익의 증가로 인해 Base Profits이 큰 폭으로 증가하면서 전년대비 32.1% 증가한 697억엔을 기록하였다.

 

 

<참고> 국내 여전사의 경영실적 분석

2013년말 현재 국내 60개 여전사의 총자산은 87.6조원으로 2012년말(82.5조원) 대비 5.1조원(6.2%) 증가하였으며, 항목별 자산비중은 리스 22.3%(19.5조원), 할부 18.0%(15.8조원), 대출채권 45.4%(39.8조원) 등을 각각 기록하였다.

 

 

여전사의 신규 취급규모 비중을 업종별로 살펴보면 2013년 기준 자동차리스는 59.4%, 자동차할부금융은 87.6%를 각각 차지하는 등 여전사의 주요 수익기반이 외견상 자동차 관련 영업에 치우쳐져 있다는 것을 알 수 있다.

 

 

<참고> 국내 여전사의 경영실적 분석(계속)

하지만, 국내 여전사의 경우 상당수(14개사) 대형사가 자동차 판매촉진을 위해 설립되었기 때문에 자동차금융 자산비중(2013년 기준 62.1%)이 상대적으로 높을 수밖에 없는 것도 사실이다. 특히, 14개 자동차금융 특화회사들 중 외국계 제조사 계열은 상대적으로 높은 자동차금융 자산비중(6.0조원, 86.9%)을, 국내 제조사 계열은 절대적으로 많은 자동차금융 자산규모(17.4조원, 54.0%)를 보유하고 있는 것으로 나타났다.

 

 

한편, 일각에서는 여전사의 자동차금융 사업집중화에 따른 리스크를 우려하고 있으나 최근 연체율 추이를 살펴보면 자동차금융 관련 자산의 연체율이 기업대출과 가계신용대출보다 상대적으로 안정적인 것으로 나타났다.

 

 

 

Ⅳ 오릭스그룹의 성공요인

 

1. 전문성과 업무협조를 결합한 사업모델 구축

 

1964년 리스회사로 출범한 오릭스는 자신의 사업영역을 리스업으로 제한하지않고 다양한 영역으로 확대함과 동시에 새로 진출한 사업분야에서 광범위한 전문성을 습득하였다. 개별 사업부문은 각각 독자적인 사업을 영위할 수 있을 정도로 높은 수준의 전문성을 갖추었으나, 오릭스는 각 사업부문이 단지 하나의 기업집단에 묶여 있는 것에 만족하지 않고 이들이 유기적으로 상호 연결되도록 사업모델을 구축하였다. 이는 오릭스가 새로운 부가가치를 창출하는데 있어서 활용할 수 있었던 가장 큰 장점이자, 또한 오릭스가 계열사간 교차판매를 유지 하면서 꾸준히 사업다각화를 추진하고 다양한 사업포트폴리오를 구축한 결과이기도 하다. 오릭스는 이와 같은 사업다각화를 통해 설립 이후 꾸준히 이윤을 창출하는 등 리스크관리 측면에서 높은 안정성을 달성할 수 있었다.

 

 

2. “Finance + Services”가속화 추진

 

글로벌 금융위기 이후 각국이 금융규제를 대폭 강화하는 등 금융산업은 커다란 변화를 겪었다. 이러한 외부 규제환경 변화에 발맞추어 오릭스도 자산의 증가보다는 수익성이 높은 사업부문으로의 전환을 통해 “Finance + Services”를 가속화하는 사업전략을 추진하였다. 즉, 오릭스는 불안정한 사업환경 하에서 레버리지 비율은 낮추고 서비스 제공을 통한 수수료 수입은 확대하는 방향으로

점차 나아갔는데, 이것이 최근 오릭스의 실적 개선에 있어서 주요 요인으로 작용하였던 것이다. 한편, 오릭스는 2013년 7월 오릭스 역사상 가장 큰 전략적 투자로서 자산운용회사 Robeco 지분 인수를 완료했는데, 이는 오릭스의 기존 사업부문들과 비교했을 때 상대적으로 높은 전문성을 이용해 수수료 수입을 확대시킬 수 있는 사업으로 향후 오릭스의 “Finance + Services”가속화에 크게 기여할 것으로 판단된다.

 

 

3. 건전하고 투명한 기업지배구조 확립

 

오릭스는 급변하는 영업환경 속에서 기업의 핵심 정책에 부합하는 경영목표를 수립하고 그에 합당한 영업활동을 수행하는데 있어서 탄탄한 기업지배구조가 반드시 필요한 요소라는 인식을 가지고 1997년 6월 자문위원회를 설립한 이후 기업지배구조를 꾸준히 개선하였다.

 

 

오릭스의 기업지배구조 특징을 살펴보면 ① 위원회설치회사 모델25)을 통한 기업 운영과 감사의 분리, ② 3개 위원회(지명위원회(Nominating Committee), 감사위원회(Audit Committee), 보상위원회(Compensation Committee)) 모두 전원 사외이사로 구성, ③ 사외이사의 독립성을 위한 엄격한 요건 충족26), ④ 사외이사의 경우 고도의 전문성 필요 등을 들 수 있다. 이를 통해 오릭스는 경영의 투명성을 획기적으로 개선하였으며, 이는 그룹차원에서 뿐만 아니라 경영진의 관점에서도 가장 안전한 조직체계를 구축하는 계기가 되었다.

 

 

4. 적극적인 해외진출과 차별 없는 인재 등용

 

오릭스는 수익기반 확대와 리스크 분산을 위해 적극적으로 해외에 진출하였으며, 특히 이 과정에서 기업인수합병(M&A)을 적극 활용하였다. 이에 대한 대표적인 예로 아시아와 미국을 중심으로 사업을 영위하고 있었던 오릭스가 글로벌 사업지역을 크게 확장시키기 위해서 유럽과 미국을 기반으로 한 Robeco를 인수한 것을 들 수 있다.

 

또한 오릭스는 “Keep Mixed”라는 개념을 근거로 종업원의 국적, 나이, 성별, 직장경력에 상관없이 종업원들의 다양한 능력과 전문성을 극대화하는 것을 인사관리의 목표로 삼았다. 이는 오릭스가 1964년 일본의 소규모(13명) 리스회사에서 FY14.3월 현재 전세계 36개국 25,977명이 종사하는 글로벌 종합금융서비스회사로 성장하는데 중요한 밑거름이 되었다.

 

다시 말하면 새로운 시장개척을 추진하는 진취적인 기업정신과 종업원들의 노력을 극대화하기 위한 차별 없는 인사정책이 오릭스의 외형적 성장, 수익다각화, 해외시장에서의 성공적인 안착의 결정적인 계기가 되었던 것이다.

 

 

5. 체계적인 리스크 관리

 

오릭스는 그룹 및 개별 사업단위의 전략을 기초로 그룹차원의 리스크 선호도를 고려하여 관리자원을 배분하였다. 또한 오릭스의 이사회와 임원들은 각 사업단위의 실적과 수익성을 평가하고, 최종 리스크관리 책임자인 CFO와 함께 필요한 대응방안을 마련하였다. 이러한 과정을 통해 오릭스는 효과적으로 대차대조표를 관리하고, 성장잠재력이 높은 사업단위에 더 많은 관리자원을 배분할 수 있었다.

 

오릭스의 리스크관리 체계를 좀 더 자세히 살펴보면 다음과 같다. ①오릭스는 개별 거래(Individual Transactions), 그룹의 총 포트폴리오(Portfolio), 사업단위(Business Units) 등에 근거해서 자신의 사업을 모니터링 한다. ②사업단위(Business Units), 리스크관리 및 행정부서들(Risk Management and Administration Departments)은 리스크를 신용(Credit Risk), 사업(Business Risk),

시장(Market Risk), 유동성(Liquidity Risk), 법(Legal Risk), 운영(Operational Risk)등 다양한 관점에서 분석하고 관리하는데 협력한다. ③모니터링 결과는 정기적으로 이사회(Board of Directors)와 관련 임원(Executive Officers)에게 보고되는데, 보고를 받은 이들은 리스크를 평가하고 이에 대한 적절한 조치를 신속히 취한다.

 

 

 

Ⅴ 시사점

 

1. 사업다각화와 해외진출을 통한 수익기반 확대

 

국내 캐피탈사들의 경우 수익기반이 자동차금융에 치우쳐져 있다는 지적을 받고 있으나, 캐피탈사들 중 상당수가 원래 자동차 판매촉진을 위해 설립되었고 시장의 수요가 그만큼 뒷받침 하고 있다는 사실을 고려하면 자동차금융 비중이 높다고 해서 이상한 일은 아니다. 또한 자동차금융에 특화된 캐피탈사들이 그렇지 않은 회사들보다 현재 더 안정된 수익기반을 확보하고 경영건전성을 유지하고 있어 딱히 이들에게 사업포트폴리오를 재구성하도록 할 유인책도 별로 없어 보인다. 하지만 자동차금융 특화회사들도 향후 시장상황의 변화에 선재적으로 대비한다는 측면에서 다양한 수익원을 중장기적인 관점에서 사전에 검토해 볼 필요가 있다. 특히, 개인금융이나 기업금융 비중이 높고 수익기반이 불안한 중소형 캐피탈사들은 안정적인 수익원 확보를 위한 다양한 사업 검토가 지금 현시점에서 매우 시급하다. 그리고 국내 캐피탈사는 수익기반 확대를 위해 기존의‘자금 공급’이라는 ‘기업 관점’에서, ‘고객 니즈의 만족’이라는 ‘고객관점’으로 발상을 전환하고, 회사별로 여기에 부합하는 맞춤형 상품 및 서비스제공 역량을 강화해야겠다.

 

또한 캐피탈사는 이미 포화상태에 이른 협소한 국내시장에서 탈피하여 신성장동력을 해외시장에서 찾을 필요도 있다27). 이와 관련하여 오릭스가 사업다각화를 추진함과 동시에 1970년대부터 경쟁의 범위를 자국시장에서 세계시장으로 적극 확대하면서 글로벌 종합금융서비스회사로 성장한 것은 우리에게 시사하는 바가 크다.

 

 

2. 리스크 분산 및 리스크관리 강화

 

캐피탈사가 사업다각화와 해외시장 진출을 검토해야 하는 이유는 단지 수익기반확대를 통한 수익성 제고에만 있는 것이 아니다. 국내 캐피탈사는 수익기반이 자동차금융 및 국내시장에 편중되어 있어 현재 시점에서는 비록 안정적으로 운영되고 있다 하더라도 시장상황에 따라 향후 있을지도 모를 잠재적 위기에 취약한 구조를 가지고 있으므로 리스크 분산을 위해서도 반드시 이에 대한 검토가 필요하다.

또한 자본력이 크지 않은 국내 캐피탈사는 부족한 자원이 효율적으로 배분될 수 있도록 리스크관리도 강화해야겠다.

 

 

3. 전문인력 양성 및 차별없는 인사정책

 

금융회사의 핵심 경쟁력은 인력이기 때문에 핵심경쟁력 강화를 위해서는 전문인력의 양성이 시급하다. 특히, 캐피탈사는 해외진출 시 현지에 적합한 경영전략의 마련이나 현지인 대상 영업을 위해서 현지 우수인력을 적극 채용해야 한다. 캐피탈사가 아무리 많은 해외시장에 진출한다 하더라도 현지직원 채용 비중이 낮고, 그나마 우수인력이 아닌 보조인력 채용에 그친다면 현지화를 통한 신성장동력 마련은 요원(遙遠)하다 하겠다.

 

오릭스가 국적, 나이, 성별, 직장경력에 상관없이 우수한 인재를 양성 및 등용한 것이 오늘날 오릭스의 외형적 성장, 수익다각화, 해외시장에서의 성공적인 안착의 결정적인 계기가 되었던 것도 국내 캐피탈사들은 참고해야 한다.

 

 

4. 다양한 해외진출 방법 고려 및 글로벌 네트워크 구축

 

국내 캐피탈사가 해외진출 시 지점이나 현지법인 형태로만 진출할 경우 진출대상국가의 상황에 따라 현지화에 한계가 있을 수도 있기 때문에 오릭스처럼 전략적 제휴 또는 M&A도 단계적으로 검토해야 한다28).

 

또한 기업규모가 작고 M&A를 추진한 경험이 부족한 국내 캐피탈사는 원활한 해외진출을 위해 해외 금융회사와의 거래관계 강화, 지분관계 형성, 인맥 구축 등 해외 금융회사들과의 네트워크도 구축할 필요가 있다.

 

 

5. 기업지배구조 개선

 

오릭스는 1997년 자문위원회 설립 이후 운영과 감사 기능의 분리, 사외이사제도 도입, 위원회설치회사모델로의 전환 등을 통해 경영투명성 개선 및 기업지배구조를 강화하였다. 이를 통해 오릭스는 그룹 전체로서 뿐만 아니라 경영진 관점에서도 가장 안전한 조직체계를 구축하였다.

 

반면, 국내 캐피탈사들은 사외이사나 감사위원회를 두고 있지 않은 경우가 많았으며, 감사위원회가 있다하더라도 대부분 감사 한명이 감사위원회를 대신하는데 이마저도 감사 한명이 여러 계열사를 감독하는 등 제대로 된 역할을 수행하고 있다고 보기 어려운 실정이었다29). 이에 금융위원회는 관계법령의 개정을 통해 여신전문금융회사의 사외이사 및 감사위원회 설치를 의무화하는 「여신전문금융업법 시행령 일부개정안」을 입법예고하였다. 즉, 「여신전문금융업법」은 여신전문금융회사가 사외이사와 감사위원회를 두도록 명시30)하고 있음에도 불구하고, 기존의 「여전법 시행령」은 여신금융회사란 자산총액이 2조원 이상인 신용카드업자에게만 해당된다고 제한31)하여 캐피탈사는 「여전법」의 규제를 피해갈 수 있었다. 그러나 새로 입법예고된 「여전법 시행령 개정안」은 동일한 자산규모 이상의 여신전문금융회사에 대해서도 사외이사 및 감사위원회설치를 의무화하는 등 대규모 캐피탈사의 내부통제기준을 강화함으로써 캐피탈사의 건전경영을 유도하였다.

 

하지만, 국내 캐피탈사들이 경영의 투명성을 획기적으로 개선하고 안전한 조직체계를 구축하기 위해서는 사외이사 및 감사위원회 설치를 의무화하는 데서만 그치면 안되고, 사외이사의 독립성을 보장하며 사외이사에게 실질적인 권한과 책임을 부여하여 감시와 감독의 역할을 제대로 수행할 수 있도록 하여야한다. 또한 캐피탈사는 사외이사 선임 시 이들의 전문성도 반드시 고려할 필요가 있다.

 

 

6. ‘여전업 체계 개편방안’의 재고

 

우리나라의 2013년 기업관련 법규 경쟁력은 세계 39위로 국가경쟁력 순위(22위)에 미치지 못하는 등 법제도가 국가경쟁력 강화에 도움이 되기는커녕 오히려 부담요인으로 작용하고 있는 것으로 나타났다32). 이에 정부는 국가경쟁력을 강화하고 경제활성화를 위한 효율적인 정책수단을 마련하기 위해 기업의 자유롭고 창의적인 영업활동을 옥죄는 규제를 과감하게 정비하며 글로벌 경쟁력이 있는 법제도를 갖추기 위해 노력하고 있다. 최근 금융위원회가 우리나라 금융법제도 선진화의 중요성을 인식하고 선진국들이 과감한 금융규제개혁을 통해 위기를 돌파한 것을 교훈삼아 관계기관과 함께 현장 중심으로 법령 규제뿐만 아니라 정책집행기관의 내규와 업무 처리과정에 숨어 있는 3,100여개의 규제를 모두 점검하고 개혁하려는 것도 이러한 노력의 일환으로 긍정적으로 평가할 만하다. 하지만, 금융위원회가 추진중인 금융규제 개혁방안은 이러한 취지에도 불구하고 여전업 체계개편 관련 일부 개정사항이 입법취지33)와 달리 다소 오해의 소지가 있어 이에 대한 법률적 재검토가 필요한 것으로 보인다.

 

우선 금융위원회는 국내 캐피탈사의 경쟁력 강화를 위해서 ‘오릭스의 사례34)’를 참고하여 리스, 할부금융 등 본업에서 선택과 집중을 통해 기초체력을 키우고 난후 부수업무 확대와 해외시장 진출을 할 수 있도록 제도적으로 지원할 필요가 있다. 이를 위해 금융당국은 개인에게 제공되더라도 일반 개인여신과 달리 ‘기업에 대한 자금공급 기능을 수행하는 리스 및 할부금융업35)’에 대해서는 기업과 개인의 구분 없이 본업에 포함시키는 것이 합리적으로 보인다. 또한 기업의 판매활동 촉진을 위한 ‘기업상품구매자금 대출36)’도 본업의 범위에 포함하여 타 금융업권과의 역차별을 해소할 필요가 있으며, 여전사의 기업금융기능 활성화를 위해서는 정책금융공사의 ‘온렌딩 중개방식37)’에 리스를 추가하고 여전사의 ‘부동산리스 범위38)’도 확대할 필요도 있다.

 

또한 금융위원회는 ‘여전업 체계 개편방안’중 여전업(카드업 제외)을 ‘기업여신전문금융업’으로 특화시킨다는 명목 하에 여전사의 가계신용대출을 총자산의 20%(자산 2조원 이상의 대형사는 10%) 이내로 제한하려는 것도 재검토할 필요가 있다. 가계신용대출에 대한 이러한 낮은 비율규제는 기존 여전법에 대한 신뢰를 바탕으로 개인금융 사업에 자산의 50% 이상 특화한 일부 중소형 캐피탈사들에게는 단순히 예측가능한 사업비율 조정을 넘어서 본업39) 자체에 대한 위협과 함께 막대한 금전적 피해가 예상되고 있어 금융당국이 이들에 대한 신뢰보호의 원칙40)을 일정부분 침해했다고 봄이 상당하다. 그리고 여전업에 대한 상기 비율규제는 공공복리를 악화시킬 수도 있어 금융위원회는 이에 대한 명확한 입장정리가 필요하다. 왜냐하면 여전사의 가계신용대출을 이용하는 고객들은 주로 금리가 낮은 은행권에서 대출을 받기 어려운 저소득·저신용 계층으로서 은행권 보다는 높지만 그나마 저축은행이나 대부업보다는 상대적으로 금리가 낮은 여전사를 이용41)하고 있는데, 정부가 새로 도입하려는 ‘여전법 개정안’은 특정 금융업권을 지원하기 위해 저소득·저신용 계층을 더욱 고금리 대출시장으로 내몰고 있는 것처럼 보이기 때문이다.

 

마지막으로 금융관련 법률은 해당 금융업이 제공하는 고유서비스 등을 기준으로 업종을 구분한 후 겸영 및 부수업무를 규정하는 것이 일반적인데, 금번‘여전업 체계 개편방안’은 여전업에 대해서만 고유업무를 고객(차주) 기준으로 본업과 겸영업무로 구분하고 있어 일반적인 금융업 법률체계와도 부합하지 않는 문제점을 안고 있다.

 

따라서 정부와 금융당국은 국내 캐피탈사의 경쟁력을 강화하고, 기존 법령하에 선량하게 영업을 하고 있는 캐피탈사와의 신뢰보호 원칙을 준수하며, 저소득·저신용 계층의 공공복리 증진과 함께 일반적이고 합리적인 금융업 법률체계 유지를 위해 ‘여전업 체계 개편방안’을 재고하고 한국형 여전업 발전방향을 새로 모색해야 할 것으로 판단된다.

 

 

<참고자료>

<국내문헌>

권대정, 안경희, 2013,『오릭스캐피탈코리아(주)』, 한국신용평가, Financial Institutions Rating Report, 평가일 2013.11.25.

권대정, 안경희, 2014,『리스·할부금융 Leasing and Financing』, 한국신용평가, KIS Industry Outlook, 평가일 2014.1.

금융감독원, 2014, 2013년중 여신전문금융회사(신용카드사 제외) 영업실적, 보도자료, 2014.3.26.

금융중심지 지원센터, 2014, “2014.6월말 현재 국내 금융회사의 해외진출 현황”, 2014.7.23.

법제처 국가법령정보센터, 2013, 『여신전문금융업법』, 법률 제11629호, 2013.3.22., 일부개정

법제처 국가법령정보센터, 2013, 『여신전문금융업법 시행령』, 대통령령 제25050호, 2013.12.30., 타법개정

법제처 국가법령정보센터, 2014, 『상법』, 법률 제12591호, 2014.5.20., 일부개정

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<참고자료>

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1) ORIX는 창조성을 뜻하는 “ORIGINAL”과 유연성 및 다양성을 나타내는 “X(infinity)”의 합성어

2) Nichimen, Nissho, Iwai(현 Sojitz Corporation : 쇼지츠(雙日株式會社)는 일본 도쿄에 본사를 둔 무역회사로서 건축, 산림, 플라스틱, 화학, 광산업, 석유, 직물 등 다양한 분야에서 무역업을 하고 있다. 2004년 닛쇼이와이(日商岩井株式會社, Nissho Iwai Corporation)와 니치멘 코퍼레이션(ニチメン株式會社, Nichimen Corporation)이 합병하여 탄생하였다. 도쿄와 오사카주식거래소에 상장된 기업이며, 해외에 91개의 지점을 운영하고 있다.

3) Sanwa Bank(현 Mitsubishi UFJ Financial Group), Toyo Trust & Banking (현 Mitsubishi UFJ Trust and Bank Corporation), Industrial bank of Japan and Nippon Kangyo Bank(현 Mizuho Bank, Mizuho Holdings), Bank of Kobe(현 Sumitomo Mitsui Banking Corporation)

4) Tsuneo Inui는 1967년부터 1980년까지 오릭스의 전신인 OLC의 초대 CEO를 역임하였다.

5) ORIX Rentec Corporation은 1976년 ORIX Corporation의 100% 출자회사로 설립되어, 전자계측기, 과학·환경분석기기 등 Hightech 기기의 렌탈서비스를 중심으로 다양한 분야에서 고객의 니즈에 대응하면서 세계 최대 렌탈회사로 성장하여 왔다. 현재 일본을 포함하여 세계 6개국에 11개 거점을 두고 글로벌 네트워크를 구성하여, 주요 통신·전자 및 IT인프라를 필요로 하는 모든 기업에게 ISO9001, ISO14001, ISO27001 등 국제공인인증의 기술력을 바탕으로 고품질 렌탈서비스와 더불어 교정·수리 등 종합적인 엔지니어링 서비스를 제공하고 있다.

6) 부동산과 레저시설 운영 관련 회사

7) CI는 통일된 기업 이미지, 기업문화, 미래의 모습과 전략 등을 일컫는 용어로, 기업의 사회에 대한 사명, 역할, 비전 등을 명확히 하여 기업 이미지나 행동을 하나로 통일시키는 역할을 한다. 또한 CI는 사외적으로는 동일 회사의 것인가 아닌가를 상대에게 식별시키고 사내적으로는 기업의 존재의의를 인식시킨다. 원래 CI는 기업 명칭, 심벌 마크, 심벌 칼라, 로고 타입 등 여러가지 시각적인 요인(Visual Identity)에 의존하게 된다. 하지만 기업의 이미지는 이러한 시각적 요소 외에도 기업의 기본이념이나 윤리(Mind Identity), 조직원이나 기업의 구체적 시장 활동(Behavior Identity) 등에 의해 복합적으로 결정된다. 따라서 CI전략은 기업의 상호명 변경이나 새로운 마크제정 등 시각적 수단이 요점이지만 기업이념이나 사원의 의식변혁까지도 포함하고 있다. CI의 유래는 1930년대 미국에서 기업이미지 도입으로 시작되었고, 50년대 경영확대의 개념으로는 코카콜라, IBM에서 본격적으로 도입되면서 인식되기 시작하였다. 우리나라에서는 70년에 대기업과 은행 등에서 CI가 도입되었고, 80년대에 이르러 기업의 급격한 성장으로 재계와 금융계에서 CI의 재작업이 이루어지기 시작했다.

8) 비소구금융(non-recourse loan; 비상환융자)이란 ‘구상권(right of indemnity)의 범위를 담보물로 한정한 금융’으로, 채무부담이 담보물로 한정돼 담보물 가치를 넘어선 채무는 면제된다. 따라서 ‘증권화된 비소구금융’이란 투자자들에게 팔 수 있는 형태의 증권으로 전환된 비소구금융을 말한다. 한편, 우리나라의 금융위원회는 2014년 7월 10일 ‘금융규제 개혁방안’을 발표해 비소구 주택담보대출 연구 및 검토를 추진하겠다고 밝히는 등 채무자의 과도한 채무부담을 줄이기 위해 최근 비소구금융의 국내 도입을 검토하고 있다.

9) 정기성예금이란 고정자산의 투자자산으로 분류되는 1년 이후에 만기가 도래되는 예금으로 정해진 기간내에서는 인출이 자유롭지 않다. 적금 또는 정기예금 등을 담보로 하여 대출을 받는 경우는 이들의 적금이나 정기예금과 구별하기 위해서 특정현금과 예금으로 처리한다.

10) 자산관리업무란 고객의 투자성향, 자산배분전략, 투자종목 추천, 자산 배분 및 투자조정, 총체적인 자산관리 컨설팅 등 체계적이고 장기적인 일련의 고객자산 운용업무를 지칭

11) 내외국환, 대체 계좌 등 편의를 제공하는 대가로 수수료 등을 받는 금융회사의 업무

12) 아오조라은행은 2000년 9월 도산한 일본신용은행의 전신으로 소프트뱅크와 오릭스, 도쿄마린화재보험 컨소시엄에 의해 자본이 투입된 후 2003년 미국의 사모펀드인 서버러스캐피털매니지먼트가 컨소시엄으로부터 지분을 사들이면서 주요 주주가 됨. 이후 서버러스는 2013년 아오조라은행에 대한 보유지분 대부분을 매각

13) 사업승계 및 해외진출 정보 포함

14) 카쉐어링(car sharing)이란 1대의 자동차를 여러명의 회원이 공동이용하는 자동차의 새로운 이용형태를 말한다.

15) 아웃소싱(outsourcing)이란 기업 업무의 일부 프로세스를 경영 효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제3자에게 위탁해 처리하는 것을 말한다.

16) 오릭스의 연차보고서에 따르면 FY14.3월 기준 오릭스의 총수익의 증가는 ①2013년 7월 1일 인수한 자산운용회사Robeco의 합병으로 인한 자산운용 및 서비스 수익 증가, ②일본에서의 자동차 리스와 해외에서의 항공기 리스 증가로 인한 운용리스 수익 증가, ③ 환경 및 에너지 관련 사업의 성장 및 수수료수입 증가로 인한 운영수익 증가등에 주로 기인한 것으로 보인다.

17) 한국신용평가(2013.11월)는 “글로벌 금융위기의 영향이 부동산 경기침체와 투자심리 냉각으로 이어져 Real Estate와 Investment and Operation 부문의 실적이 부진하였고, 중소형 기업의 채무상환능력저하로 Corporate Financial Services 부문에서도 영업적자가 나타나면서 FY2008과 FY2009의 이익창출규모가 큰 폭으로 감소하였다”고 지적하였다.

18) FY14.3월 현재 Robeco의 자산은 3,751억엔으로 Overseas Business부문 자산의 19.0%, 사업부문 합계자산의 5.2%, 연결 총자산의 4.1%에 해당한다.

19) 기준이익(Base Profits) = 사업부문이익(Segment Profits) – 자본이득(Capital Gains) – 충당금(Provisions) - 감액손실(Impairments)

20) ORIX Corporation의 FY2014.3월 기준 연결재무결과(Consolidated Financial Results)는 ML부문의 Base Profits 증가가 자산증가 및 중고차 판매에 따른 소득증가로 기인한다고 언급하고 있다.

21) 부동산 조인트벤처 포함

22) Impairment란 자산의 장부가액이 시장가격의 급격한 하락이나 경제적 여건 변동 등의 사유로 현재 시점의 자산가치를 반영하지 못할 때 장부가액을 감소시키면서 손실 처리된 금액을 말한다. 감액손실 적용의 대상이 되는 자산으로는 재고자산, 투자자산, 유형자산 등이 있다.

23) ORIX Corporation의 FY14.3월 연결재무결과에 따르면 오릭스는 DAIKYO 합병과 관련하여 584억엔의 이득이 발생했다고 발표하였다.

24) Number of Insurance Policies in Force : FY13.3월 178.3만개 → FY14.3월 213.9만개, Number of New Insurance Policies in Force : FY13.3월 39.2만개 → FY14.3월 50.1만개

25) 일본 회사법상, 회사는 정관의 정함에 의하여 위원회설치회사가 될 수 있다. 위원회설치회사는 지명위원회, 보수위원회 및 감사위원회를 설치하여야 한다. 각 위원회는 3인 이상으로 조직하며, 그 과반수는 사외이사이어야 한다. 신Corporate Governance원칙 (일본 Corporate Governance Forum, 2006)에 의하면, 위원회설치회사가 아닌 경우에도 법률상 요구되지는 않지만, (1) 독립사외이사 2인 이상의 선임 (2) 3명 이상으로 조직되고 과반수가 사외이사인 지명위원회 및 보수위원회의 설치를 권고하고 있다.

26) 사외이사의 독립성을 위한 요건은 다음과 같다: ①본인 또는 가족이 매년 1,000만엔 이상의 보수를 받을 수 없다. 단, 가족이 종업원으로서 받는 보수와 본인이 오릭스 또는 자회사로부터 사외이사로서 받는 보수는 제외한다. ②본인 또는 가족은 오릭스의 대주주(발행주식의 10% 이상)가 될 수 없거나, 또는 대주주의 지분을 대표할 수 없다. ③본인 또는 가족은 과거 5년간 오릭스(자회사 포함)의 집행임원 또는 종업원 이어서는 안된다. ④본인은 주요 거래 파트너 또는 오릭스(자회사 포함) 거래 파트너의 집행임원 또는 종업원 이어서는 안된다. 만약 그럴 경우에는 퇴직후 5년이 지났어야 한다. ⑤본인이 집행임원으로 재직하고 있는 회사와 오릭스 사이에는 현재 “이사직 관계 (directorship relationship)”가 아니어야 한다. ⑥본인은 오릭스 또는 자회사로부터 과거 3년간 연평균 1,000만엔 이상의 기부 또는 도움을 받은 조직의 이사 또는 집행임원이어서는 안된다. ⑦사외이사로서의 의무를 수행하는데 있어서 본인의 판단에 영향을 줄 수 있는 실질적 또는 잠재적 이해상충의 문제가 있어서는 아니된다.

27) 국내 캐피탈사의 해외진출 성공사례로 최근 국내 언론에서 현대캐피탈이 많이 언급되고 있다. 언론 보도에 따르면 현대캐피탈의 2014년 상반기 기준 해외 영업이익은 2,857억원으로 국내 영업이익 1,300억원을 2배 이상 앞질렀다. 대출자산 규모도 해외가 25조6,000억원을 기록해 국내(20조원)보다 5조원 이상 많은 것으로 나타났다. 현대·기아차의 활발한 해외사업과 맞물려 현대캐피탈 핵심 사업인 자동차금융이 성공적으로 해외시장을 공략한 것과 철저한 현지화 전략을 추구한 것 등이 해외사업 성공 요인으로 꼽힌다. 현대캐피탈 관계자는 “현대캐피탈 아메리카(HCA)는 임직원 1,511명 가운데 현지 채용 인력이 1,500명에 달하고, 2013년 현대캐피탈 유럽 법인 신입 사원20명 국적이 11개일 정도로 국적도 가리지 않는다”고 설명하는 등 현지 중심 채용과 이를 통한 다양성을 자연스럽고도 적극적으로 수용하는 모습이 인상적이다.

28) 현대캐피탈은 지난 2007년 미국 자동차 할부금융시장 진출을 시작으로 2011년 7월 국내 자동차 할부금융사 최초로 산탄데르 소비자금융과 50대 50 합작으로 영국 시장에 진출하였고, 2012년에는 중국 베이징자동차 산하의 베이징자동차투자와 46대 40의 비율(나머지 14%의 지분은 현대차)로 중국 시장에도 진출하였으며, 2014년 6월말 현재는 전 세계 8곳의 글로벌 거점을 구축하고 있다. 한편, 롯데캐피탈은 유통 계열사들과 함께 일본, 중국, 인도네시아 등에 진출해 있으며, 두산캐피탈도 중국에서 중장비 중심의 할부금융업을 수행하고 있다.

29) 2013년 6월 말 기준으로 자산 규모 2조원이 넘는 캐피탈사 14개 중 현대캐피탈, 롯데캐피탈, 현대커머셜, 신한캐피탈, 하나캐피탈, 효성캐피탈, BS캐피탈, BMW파이낸셜 등 8개사가 사외이사를 두지 않고 있는 것으로 나타났다. 감사위원회 역시 제각각이다. 자산 2조원 이상인 캐피탈 14개사 중 현대캐피탈, 롯데캐피탈, 현대커머셜, 신한캐피탈, 효성캐피탈, BS캐피탈, BMW파이낸셜 등 절반은 감사위원회를 따로 두지 않고 있다. 대부분 감사 1명이 감사위원회를 대신하는데, 이마저도 제대로 된 역할을 하고 있다고 보기 어렵다. 현대캐피탈, 현대커머셜, 현대카드는 감사 한 명이 3개사를 모두 감독한다. 효성캐피탈의 감사는 계열사인 ㈜효성 본부장 출신이다. 효성그룹이나 계열사에 대한 대출을 적절히 감시할 수 없는 이유다. BMW파이낸셜의 감사는 비상근직이다.

30) 「여전법 제50조의4 제1항」 여신전문금융회사(자산, 취급업무 등을 고려하여 대통령령으로 정하는 기준에 해당하는 여신전문금융회사만 해당한다)는 이사회의 상무(常務)를 하지 아니하는 이사로서 제4항 각 호의 어느 하나에 해당하지 아니하는 자(이하 “사외이사”라 한다)를 3명 이상 두어야 한다. 이 경우 사외이사의 수는 이사 총수의 2분의 1이상이 되어야 한다. 「여전법 제50조의5 제1항」 여신전문금융회사(자산, 취급업무 등을 고려하여 대통령령으로 정하는 기준에 해당하는 여신전문금융회사만 해당한다)는 감사위원회(상법 제415조의2에 따른 감사위원회를 말한다)를 설치하여야 한다.

31) 「여전법 시행령 제19조의8 제1항」 법 제50조의4 제1항 전단, 법 제50조의5 제1항에서 “대통령령으로 정하는 기준에 해당하는 여신전문금융회사”란 최근 사업연도 말 현재의 자산총액이 2조원 이상인 신용카드업자를 말한다.

32)

IMD  2013  세계  경쟁력  연감  분석

2009년           2010년           2011년          2012년         2013년

국가 경쟁력 순위        27                  23                 22               22               22

기업 관련법 순위        48                  44                 44               42               39

주    : 2013년말 기준

자료 : 한국과학기술기획평가원(2014)

33) 국민과 기업의 불편을 해소하고, 금융업에 새로운 성장기회를 만들어 투자와 일자리를 창출하고,  나아가 우리 경 제의 재도약을 적극 뒷받침하고자 한다.

34) 오릭스는 1960~80년대  까지 약 20년간 리스,  할부금융,  소비자금융,  렌탈 등에 상대적으로 역량을 집중하며 그룹 발전을 위한 초석을 마련하였다.  특히,  자동차,  부동산,  선박 및 항공기 등 목적물 대상에 대한 별다른 제한 없이 사업을 영위하였다.  이를 토대로 오릭스는 1980~90년대  금융투자,  보험,  은행 등에까지 사업영역을 확대하였고, 해외시장도 1970년대 동남아 진출을 시작으로 중동,  미국,  유럽 등에까지 확대하여 글로벌 종합금융서비스회사로 자리매김하였다.

35) 리스와 할부금융업은 기업이 생산,  판매하는 목적물을 특정해서 대출이 시행됨으로,  소비자에게 지급되어 소비자 의 판단하에 사용되는 일반대출과는 구별된다(리스와 할부금융업의 자금흐름 : 소비자는 기업에서 만든 재화를 사 용, 기업은 재화 판매자금을 여전사로부터 수령).

36) ‘기업상품구매자금 대출’은 기업이 생산하거나 판매하는 상품을 구매하는 소비자에 대한 대출로서 오토론이 대표적이다. 오토론은 자동차할부와 소비자혜택 및 자금의 흐름이 동일한 상품이나 할부약정을 체결하지 못해 대출로 분류되어 총량규제를 적용받는 반면, 은행과 보험은 오토론을 규모의 제한 없이 자유롭게 취급하고 있다.

37) ‘온렌딩 중개방식’이란 정책금융공사가 중개 금융기관에 저금리의 자금을 공급하고, 중개 금융기관이 자체 평가를 거쳐 대상 업체와 대출금액 등을 결정하는 방식이다.

38) 부동산리스의 경우 총자산 대비 리스실적(자동차리스 제외)이 30% 이상인 회사(약 7개사)에게만 제한적으로 허용되고 있다.

39) 한국신용평가에 따르면 2013년 3분기말 기준 롯데캐피탈은 개인금융 비중이 38.3%, 한국씨티그룹캐피탈은 60.9%, 한국SC캐피탈은 92.0%를 각각 기록하고 있다.

40) 신뢰보호의 원칙(信賴保護의 原則)이란 행정청이 국민에 대하여 행한 언동의 정당성 또는 계속성에 대한 보호가치있는 개인의 신뢰를 보호하는 법원칙을 말한다. 대한민국의 행정절차법(제4조), 국세기본법(제18조 제3항) 등에서 명문으로 인정되며 판례상으로도 인정되고 있다.

41)

금융권  전체  가계신용대출  평균금리  분포

                은행        상호금융    보험     신용카드       캐피탈       저축은행       대부업

평균            6.9           7.4         11.4          20.6           24.2           29.9           38.1

주    : 2012년말 기준

자료 : 한국은행 금융안정보고서(2013)