일본 强中기업에서 배우는 경쟁의 기술

일본 强中기업에서 배우는 경쟁의 기술

 

 

 

 

 

목차

Ⅰ. 일본경제의 마지막 보루, B2B 强中기업

Ⅱ. 强中기업의 성공요인

Ⅲ. 시사점

 

 

 

 

작성 : 이병하 상무(3780-8130)

bhlee@samsung.com

김원소 수석연구원

삼성경제연구소

 

 

 

《요 약 》

 

장기 불황 속에서도 빛난 일본의 强中기업

1980년대 중반 이후 일본은 급격한 엔高에 따른 버블 붕괴로 장기 불황을 경험 하면서도 흑자 기조를 유지해왔다. 특히, 아시아 경제위기 이후에는 과거 일본경제의 황금기라 불리던 1970년대 후반∼1980년대 전반과 비슷한 수준의 수출 호조를 기록했는데, 이 시기의 주역은 부품·소재·장비 관련 B2B 기업이었다. 매출액이 1조엔 이하인 B2B 기업 중 세계시장에서 압도적인 지위를 유지하고 있는 기업을 '强한 中堅기업(이하, 强中기업)'으로 선정해 성공요인을 분석함으로써 한국의 중소기업에 시사점을 제시한다.

 

핵심기술 중심 전략과 일본식 벤처문화로 성공

일본의 B2B 强中기업은 압도적 기술력을 바탕으로 소규모 시장에서 세계 1위를 달성한 후, 타 고객, 타 산업으로 사업 영역을 신속히 확장했으며, 이 과정에서 독자적인 일본식 벤처문화를 창출함으로써 성공했다. 强中기업의 5대 성공요인을 제시하면 다음과 같다.

 

① 핵심기술 확보 전략: 사업 초기에는 국가·사회적 요구나 창업가의 선각자적인 통찰력에 의해 선도적으로 씨앗기술을 도입하여 핵심기술을 확보했다. 이후50∼100여년에 이르는 장기간 동안 소수 핵심기술에 '한 우물 파기'로 글로벌 경쟁력을 확보해왔다. 부품·소재·장비 산업은 핵심기술의 축적에 많은 시간이 소요되는데, 비교적 규모가 작아 다양한 기술에 장기적으로 투자하는 것이 곤란한 强中기업은 소수의 핵심기술에 집중했다. LCD용 광학필름 세계 최대기업인 닛토덴코는 창업 당시인 1918년부터 지금까지 핵심기술인 점착(粘着)기술을 지속적으로 연마해왔다.

 

② 글로벌 니치 전략: 强中기업은 핵심기술력을 기반으로 게임의 방식을 주도하며 작은 시장에서 압도적 1등을 한다는 '니치톱(Niche-Top)' 전략을 추진해 성공했다. 이는 대기업이 진입하지 않을 시장에서 의미 있는 성과를 달성하겠다는 의도이며, 규모보다는 기술 차별화로 자신만의 가치를 고객에게 각인시킨다는 전략이다. 섬유소재 기업인 크라레는 '작은 연못에서 큰 잉어를 잡는 전략'을 통해 자신이 시장 선도자가 될 수 있는 부분에만 진입했다.

 

③ 수직·수평 통합 전략: 强中기업은 자사의 가치창출을 극대화하고 기술유출을 방지하기 위해 핵심 프로세스를 수직통합하여 내재화하고 있다. 전자부품기업인 무라타제작소는 핵심 원재료의 배합·처리 공정과 모듈제품의 조립단계까지 보안을 유지하여 경쟁자의 기술모방을 미연에 방지하는 블랙박스化전략을 추진했다. 한편, 잉크를 제조하는 DIC는 선진기업과의 장기간 제휴를 통해 기술의 가치를 검증한 후, 관련 회사를 인수하여 시장지배력을 강화해나갔다.

 

④ 관련·집약형 다각화 전략: 强中기업은 경쟁기반인 핵심기술의 적용범위를 확대하는 다각화를 추진해왔다. 핵심기술을 적용할 수 있는 성장산업의 최종제품에 전방위적인 진출을 시도했으며, 당장 상업화가 곤란한 기술도 축적해두었다가 활용했다. 세키스이화학은 PVC 파이프 사업으로 시작하여 건축자재, 자동차용 중간막 사업, IT 및 환경분야 사업까지 시대변화에 맞게 진출영역을 다각화했다.

 

⑤ 일본식 벤처문화 창출: 일본식 경영의 장점을 잘 활용하여 장기간 투자하는 연구개발 풍토와 결과물의 활용 기회를 기다리는 분위기를 조성했다. 또한, 대기업병에 빠지지 않고 지속적인 변신을 도모하기 위해 벤처 정신을 강조했으며, 파격적인 인센티브 제공 등 전통적 관행에 얽매이지 않는 유연한 인사시스템을 운영했다. 예를 들어 광학기기 제조업체인 니콘은 제1차 세계대전 직후 실직한 독일의 기술자를 파격적인 처우로 일본에 초빙한 후 활용하기도 했다.

 

 

소수의 핵심역량을 우선 구축해 사업에 활용하는 전략이 필요

한국 중소기업도 장기적인 관점에서 다른 중소기업과 차별화될 수 있는 자신만의 핵심역량을 갖추는 것이 중요하다. 특히 규모의 경제성을 살리기 어려운 중견·중소 기업이 생존하기 위해서는 독특한 경쟁전략을 선택해 추진해야 한다. 경쟁사가 생각하기 어려운 독특한 기준을 적용해 자사의 핵심역량을 최대한 발휘하도록 시장을 세분화하고 차별화된 표적화 전략을 구사해야 한다. 아울러, 핵심역량이 축적될 때까지는 환경변화에 일희일비하지 않고, 꾸준히 한 우물을 파는 경영자의 확고한 신념과 리더십이 중요하다.

 

 

 

Ⅰ. 일본경제의 마지막 보루, B2B 强中기업

 

장기 불황 속에서도 빛난 일본의 强中기업

 

□ 1980년대 중반 이후 일본경제는 급격한 엔高에 따른 버블 붕괴로 인해 장기 불황을 경험하면서도 흑자 기조를 유지

 

- 1985년 플라자 협정1) 직전 엔화 환율은 242엔/달러였으나, 1985년 말200엔/달러 이하로 하락한 후 1988년 초 128엔/달러까지 내려가는 등 불과 1년여 만에 엔화 가치가 2배 가까이 상승

 

- 엔高현상에도 불구하고 일본은 이후 지속적인 경상수지 흑자와 외환보유고 확대 등의 성과를 달성

 

 

□ 장기 불황 속에서도 부품·소재·장비 B2B 기업의 활약에 힘입어 일본의 수출 규모가 크게 증가

 

- 아시아 경제위기 이후 일본의 수출 증가세는 과거 일본경제의 황금기라 불리던 1970년대 후반∼1980년대 전반과 유사한 성장세를 유지

ㆍ일본의 연평균 수출 증가율: 8.6%(1977∼1985년), 7.4%(1999∼2007년)

 

- B2C 기업이 아니라 글로벌 시장에 부품·소재·장비 등을 공급하는B2B 기업이 일본 수출을 견인

 

 

 

주목해야 할 일본의 B2B 强中기업

 

□ 일본 수출을 견인한 부품·소재·장비 기업 중 글로벌·고수익 사업을 전개하고 있는 기업을 强中기업2)으로 선정 

 

 

- 매출액 1조엔 이하(2011년 3월 결산 기준)의 상장기업 중 세계시장에서 압도적인 지위를 유지하며 한국 전자산업과도 밀접한 관련이 있는 기업을 분석

ㆍ한국 중소기업의 글로벌 성장전략 수립에 방향성을 제시할 수 있는 기업이 주 대상

 

 

  

Ⅱ. 强中기업의 성공요인

 

핵심기술 중심 전략과 일본식 벤처문화로 성공

 

□ 일본의 强中기업은 압도적 기술력을 바탕으로 소규모 시장에서 세계1위를 달성한 후 타 고객, 타 산업으로 사업 영역을 신속히 확장

 

- 규모의 경쟁이 어렵고, 투자 다변화 시 실패 위험도 커서 소수 핵심기술 중심의 '역량 기반 전략(Capability-Driven Strategy)'을 채택3)

 

① 핵심기술 확보 전략: 소수 핵심기술을 장기간 육성하여 차별화 수준을 제고

② 글로벌 니치 전략: 소규모 시장에서 글로벌 1등이 되어 시장을 주도

③ 수직·수평 통합 전략: 경쟁력 강화를 위한 역량을 내재화

④ 관련·집약형 다각화 전략: 핵심기술을 다양한 산업·고객에 적용하며 성장

⑤ 일본식 벤처문화 창출: 장기적 연구 풍토와 경쟁적 기업문화를 병행

 

 

① 핵심기술 확보 전략

 

 

 

핵심기술 확보 1단계: 씨앗기술(Seed) 선정

 

□ 제2차 세계대전 이전에 창업한 기업은 대부분 정부와 군(軍)의 니즈를 충족하기 위해 기술개발에 착수

 

- 일본정부는 메이지 시대부터 활발한 歐美벤치마킹을 통해 육성산업 및 국산화 품목을 선정하고 관련 업체를 지원

ㆍ1918년 닛토덴코는 당시 전량 수입하던 전선 피복테이프의 국산화를 목표로 창업하면서 점착(粘着)기술4)을 연마

 

- 기업은 군의 기술개발 요구에 적극 대응해 당시로는 최첨단 분야에 진출하여 단기간 내 기술 역량을 확보

ㆍ군이 보유한 선진기술을 흡수하고 산학 네트워크를 손쉽게 확보

ㆍ니콘은 해군의 잠망경 등 광학병기 제작 의뢰를 계기로 설립

 

 

□ 戰後설립된 기업은 미래기술에 대한 선각자의 안목을 바탕으로 관련분야 기술개발을 시작

 

- 기술의 장기 파급효과를 감지한 전문가의 선견을 바탕으로 씨앗기술을 선정하고 개발에 착수

ㆍ반도체 테스트 장비 회사인 어드밴테스트는 창업자가 이미 60여년 전 반도체의 부흥을 예견하고 디지털 측정기술 등 관련 역량을 준비

 

- 기술력이 없더라도 투자 및 관련 유통업 진출 등 다양한 형태로 해당기술 분야에 진입

ㆍ반도체 제조장치 회사인 도쿄일렉트론은 수입판매부터 시작하여 기술A/S를 통해 축적한 역량을 기반으로 '상사형 제조업체'5)로 변신

 

 

핵심기술 확보 2단계: '한 우물 파기'와 간접자원 활용

 

□ 부품·소재·장비 산업은 핵심기술의 축적에 많은 시간이 소요된다는 점이 특징

 

- B2B 기업은 전문지식과 장기간의 연구개발 경험을 결합한 차별화된 기술력이 요구

ㆍ대규모 투자로 단기간에 원가경쟁력 확보가 가능한 범용 제품과는 대조적

 

- B2B 기업은 화학·물리 기반의 연구를 주로 실시하기 때문에 실패경험을 노하우로 축적해 경쟁력을 확보하는 경우가 다수

 

□ 强中기업은 소수의 핵심기술을 집중적으로 선별·육성해 경쟁력 있는 기반기술을 구축

 

- 대기업에 비해 규모가 작아 다양한 기술에 장기적으로 투자하는 것이 곤란

ㆍ선택과 집중만이 '강(强)한 중(中) 규모' 기업의 생존방식이라 판단

 

- 대부분 창업 초기부터 특정 기술을 염두에 두고 사업을 추진한 것도 소수 기술에 집중하게 된 배경

 

 

- 핵심 기반기술의 강점을 활용해 고객사의 경쟁력 강화에 기여한다는 점을 강조함으로써 시장지위를 확보

·요코가와전기는 'only one' 기술인 이중화기술로 절대 멈추지 않는 시스템을 보유하고 있음을 강조하는 전략으로 중전(重電)시장에 진입

 

□ 핵심기술 육성 과정에서 전통산업의 기술역량도 적극 도입

 

- 한 분야에 오래 종사하는 '장인기질'이 체질화된 전통산업은 强中기업의 장기적 일류기술 육성 방향과 유사

 

- 특히, 현대의 디스플레이 제품에 구조적으로 유사한 유리·인쇄 등의 기술을 접목하는 것이 용이

ㆍ1943년에 창업한 대일본스크린은 19세기 교토에서 출범한 이시다 아사히야마 인쇄소의 사진제판용 스크린 기술을 이용해 제품을 양산

  

 

 

□ 다른 용도로 개발된 기술이나 비공식적 연구의 아이디어 등을 수집해 기술개발에 적극 활용하는 등 개방적 자세를 견지

 

- 제품화에 실패하더라도 다양한 용도개발로 새로운 사업기회를 모색하여 신성장 사업을 창출

ㆍ1969년에 세계 최초로 소형 전자계산기를 개발한 오므론은 이후 계산기 사업에서 철수했으나, 관련 기술이 B2B용 계산 및 제어기술의 토대를 형성

ㆍ우베흥산은 도요타자동차와 함께 개발한 플라스틱 착색기술을 활용해 가전부품 등의 재생플라스틱 활용에 기여

 

- 공식적인 연구조직의 성과뿐 아니라 사내의 다양한 아이디어에도 귀를 기울여 개발 기회로 연계

 

 

② 글로벌 니치 전략

 

글로벌 니치톱을 지향

 

□ 기술력을 기반으로 게임 방식(Game's Rule)을 주도해, 작은 시장에서 압도적 1등을 하는 '니치톱(Niche-Top)' 전략을 추진

 

- 대기업에게 끌려다니지 않고, 대기업이 진입하지 않을 시장에서 의미 있는 성과를 달성하겠다는 의도

 

 

 

- 궁극적으로 규모의 경쟁보다 기술 기반의 차별화로 자신만의 가치를 고객에게 확실하게 각인시키는 것이 관건

ㆍ'니치톱(Niche-Top)' 전략은 기술력 기반의 경영을 전개하는 일본强中기업의 자연스런 선택

 

□ 사업 규모는 중견기업이나 범위는 전 세계를 지향하여 글로벌 시장의 주도권을 장악

 

- 독자적인 핵심기술은 어느 누구에게나 판매 가능하다는 신념으로 세계를 하나의 시장으로 간주하여 적극적으로 공략

ㆍ무라타제작소의 2010년 매출액 중 84%는 해외에서 발생

 

- 닛토덴코는 규모가 작은 10개 제품 시장에서 글로벌 1등을 달성함으로써 연매출 8조원 규모로 성장

ㆍ닛토덴코는 LCD 재료시장 규모의 5%에 불과한 광학필름 분야에서 50%를 상회하는 점유율을 기록

 

고객 밀착 지원으로 시장을 先확보

 

□ 고객사의 신제품 개발 초기부터 참여하며, 압도적 시장지위를 활용하는 밀착형 고객관리로 수요의 불확실성에 선제적으로 대응

 

- IT, 자동차와 같이 기술진보 및 경기변동의 영향을 크게 받는 고객수요는 완성품 업체가 아닌 B2B 기업이 정확히 예측하기 어려움

ㆍ예측도 어렵고, 단 한두번의 예측 실패도 회사에 치명적

 

- 기술력을 바탕으로 시장을 선도하는 이점을 활용해 고객의 제품 개발초기부터 참여하는 'ESI(Early Supplier Involvement)6)' 전략을 구사

ㆍ공급 업체와 완제품 업체가 신제품 개발 초기단계부터 기술트렌드 및 소요물량 예측 등을 공동으로 수행하여 시장 대응역량을 제고

 

- 화학회사인 JSR과 부품회사인 이비덴은 업계 선도기업의 최우수 공급업체가 되는 것을 공식적으로 표방

 

 

③ 수직·수평 통합 전략

 

핵심 가치사슬 영역의 블랙박스化

 

□ 기업의 가치창출을 극대화하는 핵심 오퍼레이션을 내재화함으로써 제품과 시장의 차별화에 성공

 

- 제품의 품질에 영향을 미치는 핵심공정은 내부에서 직접 수행

ㆍTDK는 창업 이래 70여년 동안 축적한 핵심 원재료인 페라이트(磁性體)의 혼합 및 가공 역량을 바탕으로 다양한 소재를 개발

 

□ 경쟁자에게 노출되면 치명적인 핵심기술을 보호하기 위해 수직통합을 실시

 

- 핵심 원재료의 배합·처리 공정은 제품을 분해해도 '逆설계(reverse engineering)7)'가 어렵도록 철저하게 내부에서 수행

 

- 모듈 제품은 조립 단계까지 보안을 유지하여 경쟁자의 기술 모방을 미연에 방지

ㆍ무라타제작소는 모듈 조립공정을 철저하게 블랙박스화

ㆍ전자부품 회사인 로옴의 핵심공정은 모듈을 고객별로 재조합하는 '커스텀 IC' 작업으로 구성

 

 

 

 

□ 자사의 핵심 기술력 및 시장지배력 강화를 위해서는 과감한 M&A도 불사하는 수평통합 전략을 시행하여 신속히 경쟁력을 확보

 

- 선진기업과의 제휴로 기술을 확보한 후, 관련 회사를 인수하여 시장 지배력을 강화 

 

 

- 인접기술을 확보해 시장 장악력을 극대화하기 위한 대규모의 M&A도 수행

ㆍ메모리 반도체 검사장비 세계 1위 어드밴테스트는 비메모리 관련사업 강화를 위해 2011년 3위 업체인 배리지(美)를 11억달러에 인수8)

 

 

④ 관련·집약형 다각화 전략

 

 

핵심기술 기반의 관련 다각화

 

□ 强中기업은 수익성·성장성이 높은 '관련·집약형' 다각화를 추진

 

- 특정 제품이 아닌 핵심기술에 경쟁력이 있으므로, 기술 적용범위를 확대하기 위한 다각화는 선택이 아닌 필수

 

- 强中기업의 다각화는 공통의 핵심기술 및 자원을 토대로 사업을 확장하는 '관련·집약형'9)에 해당

 

□ 강력한 기반기술을 토대로 소비자 니즈에 부합하는 고품질 응용기술을 융·복합하는 것이 强中기업의 다각화 방식

 

- 구현해야 할 기술 목표를 명확히 한 후, 경쟁력 있는 기반기술에 타기술을 혼합하여 신제품을 개발

ㆍ이미 보유하고 있는 핵심기술을 활용하므로 개발속도가 빨라 원가절감이 가능

 

- 닛토덴코는 점착, 코팅, 고분자 제어기술 등의 핵심 기반기술에 중합, 적층화, 광학 등 수십 가지 복합기술을 적용하여 신제품을 출시

 

 

- 크라레는 포바루, 메타크릴, 이소프렌 등의 기본기술을 '일점돌파(一點突破) 기술'이라 명명하고, 응용기술의 근간으로 활용

 

□ 强中기업은 자사의 기반기술을 적용할 수 있는 성장산업 최종 제품에 전방위적인 진출을 시도

 

- 强中기업은 그동안 높은 성장을 보였던 IT, 자동차 산업을 주 고객으로 확보

 

- 미래산업으로 각광받고 있는 신재생에너지 및 자원 관련 산업 등에도 활발하게 진출

ㆍ세키스이화학은 PVC 파이프 및 폴리바케스 사업으로 시작하여1960∼70년대에는 건축자재, 1980년대에는 자동차용 중간막 사업, 최근 IT 및 환경분야 사업 등 시대변화에 맞게 진출 사업을 다각화

 

- 정확한 예측이 어려우므로 다양한 시행착오를 통해 확보한 응용기술 및 제품을 축적해두었다가 활용하는 인내심도 발휘

ㆍ반도체 장비회사인 알박은 당장 활용할 수 없는 아이디어를 '휴면테마'로 선정해 상업화 가능성을 장기간에 걸쳐 검토

 

 

⑤ 일본식 벤처문화 창출

 

 

 

장기적 관점에서 R&D 투자를 촉진하는 조직문화

 

□ 장기적 관계를 중시하는 일본식 경영의 장점을 잘 활용할 수 있는 R&D 조직문화를 구축

 

- 핵심기술을 기반으로 장기간 한 우물을 파는 연구개발 풍토와 연구성과의 활용 기회를 다각적으로 검토하며 기다려주는 분위기를 조성

ㆍ1980년대 내열 투명수지 '아톤' 개발에 착수한 JSR은 2000년대 상품화에 성공한 후 합성고무사업에서 기능성 화학사업으로 변신

 

- 실패에 대해 책임을 묻지 않고 오히려 실패를 새로운 활용의 기회로 모색하도록 장려

ㆍ"회사의 경영은 실패의 본질에서 배울 수 있느냐 없느냐에 따라 그 후의 경영이 완전히 달라질 수 있다" (가와바타 세이키, 덴카회장)

 

□ 현장을 중시하고, 외부의 자원도 적극 활용하는 일본의 전통을 사업 기회 발굴과 성장전략 실행에 적용

 

- 합의와 사전협의(네마와시: 根回し)의 하의상달식(Bottom-Up) 의사소통을 사업기회 도출에 활용

ㆍ오므론은 하드웨어 및 소프트웨어 엔지니어와 경영진이 미래기술에 대해 폭넓은 토론을 할 수 있도록 '와이가야 회의10)'를 운영

 

- 선진기술 도입을 위해 적극적으로 제휴를 추진하고, 필요한 시점에 이를 자신의 역량으로 흡수

 

□ 반면, 대기업병에 물들지 않고 지속적인 변신을 도모하기 위해 벤처정신을 강조

 

- 전통적인 일본기업의 신중한 이미지와 달리 리스크가 높은 사업기회도 신속·과감하게 추진

ㆍ오므론은 개발리스크가 30% 이하면 무조건 개발을 시작한다는'7:3 원리'를 강조

ㆍ도쿄일렉트론은 자본금이 500만엔에 불과하던 시절, 1대당 4,000만엔 규모의 고가장비를 사전영업용 데모기기로 수입하여 거래선을 개척 하는 데 성공

 

□ 대기업에 비해 우수인재 채용이 어려운 强中기업은 다양한 채널로 핵심인재를 확보하고, 파격적 보상으로 강력한 동기부여책을 시행

 

- 일찍부터 해외 현지 채용을 추진하는 한편, 전통에 얽매이지 않는 유연한 인사 시스템을 운영

 

 

 

 

Ⅲ. 시사점

 

핵심역량 구축이 우선

 

□ 장기적인 관점에서 대기업이나 다른 중소기업과 차별화될 수 있는 고유의 핵심역량을 먼저 확보하는 것이 중요

 

- 핵심기술이나 자산, 비즈니스 프로세스 중 차별화 가능성이 높은 경영자원에 장기간 집중 투자를 하여 성장의 중심 축으로 활용

ㆍ일본의 强中기업처럼 '소수 정예의 100년 기술'을 갈고 닦는다는 각오가 필요

 

- 희소가치가 있고 다른 기업이 모방하기 어려우며 다양한 용도로 활용할 수 있는 경영자원을 확보하는 것이 핵심

 

□ 지속적으로 새로운 자원과 조직능력을 확보하면서 기존의 핵심역량을 보완·축적하는 'Stock-Flow' 상호작용을 체질화

 

- 일본의 强中기업은 장기간에 걸쳐 확보한 핵심역량을 끊임없는 용도개발과 복합기술 개발에 활용함으로써 지속 성장

 

 

핵심역량 기반의 차별화된 경쟁전략을 채택·추진

 

□ 규모의 경제성을 살리기 어려운 중견·중소기업이 살아남기 위해서는 독특한 경쟁전략을 선택해 추진하는 것이 중요

 

- 경쟁전략의 기본은 자신에게 유리하고 경쟁상대에게는 불리한 '경쟁구도(Battle Field)'를 선택하는 것11)

 

- 경쟁우위를 확보하기 위한 전략의 본질은 '차이'를 만들고, 그러한 차이를 종합적으로 연계시키는 것12)

ㆍ일본의 强中기업은 핵심기술로 차이를 만들고 이를 응용기술과 융·복합한 후 니치시장, 성장산업 고객 등과 연계시켜 종합적 경쟁 우위 확보에 성공

 

□ 어떤 시장과 고객층을 대상으로 자신의 핵심가치를 제공할 것인가에 대한 통찰과 실행전략 수립이 중요

 

- 경쟁사가 생각하기 어려운 독특한 기준을 적용해 자산의 핵심역량을 최대한 발휘할 수 있도록 시장을 세분화(Segmentation)

 

- 틈새시장에서 강자가 된다는 니치톱(Niche-Top)의 집중형 마케팅(Focused Marketing) 전략으로 성공한 일본의 强中기업처럼 차별화된 표적화 전략을 구사

 

□ 전체 비즈니스 프로세스 중 어느 단계까지 자체적으로 수행할 것인가를 명확히 하고 지속적인 변신을 시도

 

- 비즈니스 생태계에 대한 이해를 바탕으로 경쟁과 협력의 경계를 설정하며, 기술 보안이 필요한 경우에는 철저히 내재화

 

- 과감한 M&A와 광범위한 제휴 등을 통해 기술력이나 시장지배력 등 외부역량을 확보하는 것도 중요

 

□ 핵심역량에 기반한 끊임없는 용도개발로 다양한 제품과 서비스를 창출하는 것이 중요

 

- 경우에 따라 한눈은 팔 수 있으나 본업을 잊어서는 안 된다는 것은 强中기업 사례를 통해 배울 수 있는 교훈

 

- 핵심기술에 대해서는 지속적으로 한 우물을 파고, 응용제품이나 서비스는 사업진퇴 여부를 신속히 결정해 추진하는 양수겸장의 유연성을 발휘

 

 

전략을 실천해나갈 수 있는 조직문화를 구축

 

□ 훌륭한 전략을 수립하는 것보다는 그러한 전략을 지속적으로 실행에 옮기는 것이 중요

 

- 전략이 조직에 체화되어 조직문화로 승화되지 않으면 일회성으로 끝날 가능성이 많고 조직력을 제대로 발휘하기도 어려움

 

□ 전략의 수행에 필요한 조직문화를 구축하기 위해서는 무엇보다도 최고 경영자의 리더십이 중요

 

- 최고경영자는 전략적 의도13)에 대한 확고한 신념과 리더십을 가지고 그것이 제대로 실현될 수 있도록 구성원들을 이끌어나가야 함

 

- 유연한 조직 및 인사 시스템을 구축하고, 긍정적 마인드와 소통의 리더십으로 목표달성을 지원

 

 

 

 

                                                                                                     

1) 1985년 9월 22일 뉴욕 플라자 호텔에 선진 5개국 재무담당 장관과 중앙은행 총재가 모여 외환시장에 개입해 기축통화인 미국 달러에 대해 자국 통화를 일률적으로 10∼20% 정도 평가절상하기로 합의

2) 한국의 규모와 비교하면 대기업으로 분류가 가능하나, 소니, 파나소닉, 도시바 등과 같은 거대기업은 아니므로 '강한 중견기업'이라는 의미에서 强中기업으로 지칭

3) 전략에 따라 역량을 개발하는 것이 아니라, 역량을 기반으로 전략을 수립하는 방식(Leinwand, P. & Mainardi, C. R. (2010). The Coherence Premium. Harvard Business Review, 88(6).)

4) 붙이는 접착(接着)기술과 달리, 붙였다 떼는 기술로 3M의 포스트잇이 대표적인 응용 제품

5) 기술·유통 기반 모회사와 제조전문 자회사가 마치 단일기업의 마케팅·생산 부문처럼 운영되는 기업

6) Dowlatshahi, S. (1998). Implementing early supplier involvement: a conceptual framework. International Journal of Operations & Production Management, 18(2).

7) 경쟁자의 제품을 분해하여 설계도를 작성하고, 공정을 재현하는 작업

8) 인수 이전에는 전체 반도체 검사장비 2위, 메모리반도체 검사장비시장 1위

9) 루멜트의 분류 기준(Rumelt. R. (1982). Diversification Strategy and Profitability. Strategic Management Journal, 3(4).)

10) 참석자 간 격의 없는 회의를 뜻하는 말로 혼다(日) 등도 직원 소통 및 아이디어 수집에 적극 활용

11) Pitts, R. A. & Lei, D. (1999). Strategic Management: Building and Sustaining Competitive Advantage (Rev. ed.). South-Western Pub.

12) 楠木建(2010). 『スト-リ-としての競爭戰略』. 東洋經濟新報社

13) 전략적 의도란 자사가 희망하는 위치를 상정하고, 이를 실현하기 위해 어떻게 해나갈 것인가를 측정하는 기준을 설정하는 것을 의미(Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review, 67(3).)

 

 

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만사형통, 부귀영화, 무량대복 기원합니다.

아니면 XX될걸요(협박 ㅎㅎㅎ)