혁신의 여덟 가지 필수 요소

혁신의 여덟 가지 필수 요소

 

[본문]

 

성공적인 대기업 혁신가들을 다른 분야와 구분 짓는 것은 전략적 및 조직적 요소이다.

 

기존 기업에게 혁신은 어려운 일이라는 것은 비밀이 아니다. 대체로 이들은 혁신가라 기보다는 실행에 더 능하며, 대부분 판도를 바꾸는 창의성을 통해 성공하기보다는 기존 비즈니스를 최적화하는 데 성공한다.

 

이러한 조직이 혁신하기는 어렵지만 Alcoa, Discovery Group, NASA의 에임스 연구 센터와 같은 다양한 대기업이 실제로 혁신을 실현하고 있다. 다른 기업들은 이러한 접근 방식과 특성에서 무엇을 배울 수 있을까? 이 질문은 다양한 산업과 국가의 성과 리더와 후발주자를 포함하여 300개 이상의 기업에서 2,500명 이상의 경영진을 대상으로 심층 인터뷰, 워크샵, 설문조사로 구성된 다년간의 연구의 핵심이었다(그림 1). 그 결과 제품, 프로세스 또는 비즈니스 모델 혁신에서 높은 성과를 내는 모든 대기업에 부분적으로 또는 전체적으로 존재하는 8가지 필수 속성이 발견되었다.

 

 

 

혁신은 복잡한 전사적 노력이기 때문에 혁신을 구조화, 조직화, 장려하기 위한 일련의 교차적인 관행과 프로세스가 필요하다. 이 글에서 설명한 필수 요소들을 종합하면 (그림 2)에서 볼 수 있듯이 이러한 운영 체제를 구성한다. 이러한 중복되고 반복적이며 비 순차적인 관행은 체계적으로 분류하기 어렵지만, 그럼에도 불구하고 두 가지 그룹으로 생각할 수 있다.

첫 번째 네 가지는 전략적이고 창의적인 성격으로, 혁신이 성공할 가능성이 높은 조건을 설정하고 우선순위를 정하는 데 도움이 된다.

다음 네 가지 필수 요소는 전체 성과에 의미 있는 기여를 할 수 있을 만큼 충분한 가치를 지닌 혁신을 시간이 지남에 따라 반복적으로 제공하고 조직화하는 방법을 다룬다.

 

 

확실히 말하지만, 특히 혁신과 관련하여 입증된 성공 공식은 없다. 다년간의 고객 서비스 경험을 통해 설문조사 응답자가 보고한 특성과 연구 대상 기업의 혁신 사이에 인과관계가 존재한다는 강력한 지표를 확인할 수 있지만, 여기에 설명된 통계는 상관관계만 증명할 수 있다. 하지만 기업들이 각자의 상황, 역량, 조직 문화, 위험 감수 성향에 따라 이러한 필수 요소를 각자의 방식으로 흡수하고 적용한다면 잃어버린 혁신의 불꽃을 다시 타오르게 할 가능성을 높일 수 있을 것으로 확신한다. 디지털 시대에는 변화의 속도가 초고속으로 빨라졌기 때문에 기업은 성공적인 혁신을 위해 이러한 전략적, 창의적, 실행적, 조직적 요소를 제대로 갖춰야 한다.

 

Aspire(열망하다)

 

혁신은 기업의 지속 성장을 위한 필수 요소이다. 하지만 혁신을 성공적으로 달성하기 위해서는 명확한 목표 설정이 필요하다.

 

존 F. 케네디 대통령의 "10년 안에 달에 가겠다"는 대담한 포부는 미국 사회에 전례 없는 수준의 혁신에 대한 동기를 부여했다. 원대한 비전은 오늘날의 행동을 자극할 수 있을 만큼 현실적이라면 강력한 촉매제가 될 수 있다.

 

하지만 기업 환경에서는 아무리 영감을 주는 말이라도 아무리 반복해도 불충분한 경우가 많다. 높은 수준의 포부와 재무 성장 목표를 달성하기 위해 혁신이 창출해야 하는 가치에 대한 추정치를 결합하는 것이 도움이 된다.

 

'성장을 위한 혁신 목표'를 정량화하고 이를 미래 전략 계획의 명시적인 부분으로 삼으면 혁신의 중요성과 책임감을 확고히 하는 데 도움이 된다. 목표 자체는 관리자가 비즈니스 계획에 혁신 투자를 포함하도록 강제할 수 있을 만큼 충분히 커야 한다.

 

그러나 혁신에 대한 양적 목표를 설정하는 것만으로는 충분하지 않다. 목표치를 관련 비즈니스 '소유자'에게 할당하고 성과 목표와 일정의 형태로 조직에 계단식으로 내려 보내야 한다. 그렇지 않으면 혁신이 다른 사람의 일이라는 생각이나 무사안일을 조장할 위험이 있다.

 

예를 들어, 북유럽의 대형 농업 협동조합인 란트마넨은 유기적 성장과 방향성 없는 혁신으로 어려움을 겪었다. 최고 경영진은 재무 목표와 연계된 야심찬 비전과 전략 계획을 수립했다. 이를 통해 핵심 사업에서 6% 성장, 새로운 유기농 벤처에서 2% 성장이라는 목표를 달성했다. 혁신 프로젝트를 장려하기 위해 이러한 목표는 사업부, 궁극적으로는 제품 그룹으로 계단식으로 내려갔다. 각 혁신 프로젝트는 해당 카테고리와 시장의 성장 목표를 달성하는 데 어떻게 도움이 되는지 보여 주어야 했다.

 

그 결과, 란트마넨은 여러 신규 브랜드의 성공적인 출시에 힘입어 연간 4%에서 13%의 성장률을 기록했다. 실제로 진출 4년 만에 프리메이드 식품 시장의 선두주자가 되었으며, 이 시장에서 새로운 프리미엄 세그먼트를 창출했다. 요약하면, 란트마넨은 재무 목표와 연계된 비전과 전략 계획을 수립하고, 이를 혁신 프로젝트에 반영함으로써 유기적 성장과 방향성 없는 혁신 문제를 해결하고 성공적인 성장을 이룰 수 있었다.

 

이러한 성과 매개변수는 전통적인 접근 방식에 더 익숙한 관리자에게는 고통스러워 보일 수 있다. 하지만 우리의 경험에 비추어 볼 때, 평가와 보상을 통해 모든 최고 관리자가 혁신에 기여한 바를 평가하고 인정하지 않는다면 CEO는 그저 형식적인 절차를 밟을 가능성이 높다.

 

Choose(선택하다)

 

혁신은 기업의 성장과 경쟁력 확보를 위한 필수 요소이다. 하지만 혁신을 성공적으로 수행하기 위해서는 어떤 프로젝트를 선택하고 우선순위를 정하는 것이 중요하다. 혁신 프로젝트는 본질적으로 위험을 수반한다. 따라서 기업은 위험을 제거하기보다는 관리하는 방법을 모색해야 한다. 이를 위해서는 다음과 같은 단계를 고려할 수 있다.

 

1. 혁신 기회 공간을 정의한다. 가치 있는 혁신이 어디서 나타날지 아무도 정확히 알 수 없기 때문에, 경영진은 탐색하고자 하는 기회공간에 대한 몇 가지 경계 조건을 만들어야 한다.
2. 기회 공간의 우선순위를 정한다. 이러한 공간의 우선순위를 신중하게 정하면 기업은 가장 가치 있는 기회에 충분한 투자가 이루어지고 있는지 평가할 수 있다.
3. 프로젝트 포트폴리오를 구축한다. 기업은 궁극적으로 자금을 조달할 수 있는 것보다 더 많은 프로젝트를 시작해야 하며, 이를 통해 가능성이 낮은 것으로 판명된 프로젝트는 쉽게 중단할 수 있다.
4. 거버넌스 프로세스를 구축한다. 기업은 사람들이 어떤 일을 하고 있는지 투명하게 파악하고 포트폴리오에 포함된 이니셔티브의 기대 가치, 시기, 위험뿐만 아니라 전체 구성을 지속적으로 평가하는 거버넌스 프로세스가 필요하다.

 

기존 기업은 종종 혁신 프로젝트 선택에 어려움을 겪는다. 일부는 성장 목표를 실현할 가능성이 거의 없거나 위험 매개변수 내에서 유지되는 비교적 안전하고 단기적이며 점진적인 프로젝트로 혁신 파이프라인에 과부하를 주는 실수를 범한다. 일부는 성공 가능성이 가장 높은 프로젝트에 집중하고 성공에 필요한 리소스를 확보하는 대신 너무 많은 프로젝트에 분산 투자한다.

 

이러한 경향은 리소스 재할당 프로세스가 느리게 진행되면서 더욱 강화된다. 연구 결과에 따르면 기업은 일반적으로 해마다 리소스의 극히 일부만 재할당하기 때문에 혁신이 정체된 점진주의의 행진에 머물러 있는 것으로 나타났다.

 

따라서 기업은 혁신 프로젝트 선택에 신중한 접근을 취하고, 위험을 관리하고, 성공 가능성이 가장 높은 프로젝트에 집중하고, 지속적으로 포트폴리오를 평가하고 조정하는 것이 중요하다.

 

Discover(발견하다)

 

혁신은 실행 가능하고 차별화된 인사이트를 필요로 한다. 이 인사이트는 고객의 흥미를 유발하고 새로운 카테고리와 시장을 창출할 수 있어야 한다. 기업은 천재성을 통해 인사이트를 개발할 수 있지만, 이는 쉬운 일이 아니다. 따라서 대부분의 기업은 다음과 같은 세 가지 영역을 체계적으로 조사하여 인사이트를 찾는다.

• 해결해야 할 가치 있는 문제
• 해결책을 가능하게 하는 기술
• 이를 통해 수익을 창출하는 비즈니스 모델

 

이 세 가지 요소가 교차하는 지점에서 성공적인 혁신이 발생한다. 따라서 기업은 이 요소들을 효과적으로 수집, 종합, '충돌'시키는 것이 중요하다. 또한, 인사이트 발견 프로세스는 반복적이며, 프로토타입을 적극적으로 사용하면 기업이 혁신을 개발, 테스트, 검증, 개선하는 과정에서 지속적으로 학습할 수 있다.

 

마지막으로, 혁신 시스템이 완전히 개발되지 않은 대기업은 인사이트 생성 프로세스가 아무리 효과적이라 하더라도 혁신에 성공하기 어렵다.

 

혁신 인사이트 발견을 위한 구체적인 방법으로는 다음과 같은 것들이 있다.

• 고객 조사 및 인터뷰
• 시장 조사
• 기술 동향 조사
• 경쟁사 분석
• 비즈니스 모델 혁신

 

기업은 이러한 방법들을 적절히 활용하여 고객의 니즈와 기술의 가능성을 파악하고, 이를 바탕으로 새로운 인사이트를 발견해야 한다.

 

Evolve(진화하다)

 

비즈니스 모델 혁신은 혁신의 중요한 부분으로서, 가치 사슬의 경제성을 바꾸고, 수익원을 다각화하며, 제공 모델을 수정하는 것을 의미한다. 특히 스마트폰과 모바일 앱이 기존 산업을 뒤흔들고 있는 상황에서 비즈니스 모델 혁신은 더욱 절실 해졌다. 그러나 대부분의 대기업은 핵심 비즈니스 모델이 위협받을 때까지 위험을 감수하기를 꺼리기 때문에, 비즈니스 모델 혁신을 소홀히 하는 경향이 있다.

 

비즈니스 모델 혁신을 위한 전략

선도적인 기업들은 다음과 같은 전략을 통해 비즈니스 모델 혁신을 추진하고 있다.

• 시장 인텔리전스를 강화하여 신호와 노이즈를 구분하는 능력을 향상시킨다.
• 현재 구조에 맞지 않는 새로운 비즈니스를 위한 자금 조달 수단을 마련한다.
• 가치 사슬에서 자신의 위치를 지속적으로 재평가하고, 우선순위 신규 고객 그룹에 가치를 제공할 수 있는 비즈니스 모델을 신중하게 고려한다.
• 핵심 비즈니스에서 벗어난 파일럿 프로젝트와 실험을 후원하여 편협한 개념을 극복하도록 지원한다.
• 경쟁업체의 반격에 맞서 새롭게 부상하는 가치 제안과 운영 모델을 중점적으로 테스트한다.

 

아마존과 파이낸셜 타임즈의 사례

아마존은 고객과 공급업체의 새로운 요구 사항을 해결함으로써 새로운 비즈니스 모델로 확장하는 데 특히 강점을 보인다. 파이낸셜 타임즈는 2007년 혁신적인 구독 모델을 출시하여 광고주 및 독자와의 관계를 뒤바꾸었다.

 

비즈니스 모델 혁신은 기업의 지속 성장과 경쟁력 확보를 위한 필수 요소다. 기업은 위에서 언급한 전략을 참고하여 비즈니스 모델 혁신을 위한 노력을 기울여야 한다.

 

Accelerate(가속화)

 

혁신은 기업의 성장과 경쟁력 확보를 위한 필수 요소이지만, 대기업에서는 종종 관료주의와 내부 갈등으로 인해 가속화되지 못하는 경우가 많다. 혁신 가속화를 위해서는 다음과 같은 전략을 고려할 수 있다.

 

• 관료주의를 견제하면서 협력을 강화하라.

혁신 프로젝트는 종종 마케팅, 법무, IT 등 다양한 부서의 협력이 필요하다. 그러나 각 부서마다 고유한 목표와 우선순위가 있기 때문에 협력이 쉽지 않은 경우가 많다. 따라서 기업은 관료주의를 견제하면서도, 부서 간 협력을 강화하기 위한 노력을 기울여야 한다.

 

• 초기 단계부터 고객 참여를 확대하라.

혁신 프로젝트를 시작전에 고객의 요구와 기대를 파악하는 것이 중요하다. 따라서 기업은 초기 단계부터 고객과 함께 유망한 아이디어를 검증하고 피드백을 수렴하는 노력을 기울여야 한다.

 

• 혁신 프로젝트를 위한 전담 조직을 구축하라.

혁신 프로젝트는 종종 기존의 조직 구조와 프로세스에 맞지 않는 경우가 많다. 따라서 기업은 혁신 프로젝트를 위한 전담 조직을 구축하여 독립적인 의사 결정과 실행을 가능하게 해야 한다.

 

구체적인 사례

혁신 가속화를 위한 전략을 성공적으로 도입한 기업으로는 다음과 같은 사례가 있다.

• P&G는 "커뮤니티 랩"이라는 프로그램을 통해 고객과 혁신 아이디어를 검증하고 있다.
• GE는 "FastWorks"라는 프로그램을 통해 혁신 프로젝트의 개발 기간을 단축하고 있다.
• 3M은 "15% 시간"이라는 프로그램을 통해 직원들이 본업과 별개로 혁신 프로젝트에 참여할 수 있도록 지원하고 있다.

 

이러한 사례에서 알 수 있듯이, 혁신 가속화를 위해서는 기업의 혁신 문화와 프로세스 전반에 걸친 변화가 필요하다.

 

Scale(규모)

 

혁신은 기업의 성장과 경쟁력 확보를 위한 필수 요소이지만, 그 규모는 혁신 아이디어의 특성에 따라 달라야 한다.

 

• 틈새 시장을 겨냥한 혁신

명품이나 많은 스마트폰 앱과 같은 혁신은 틈새 시장을 겨냥하는 경우가 많다. 이러한 혁신은 대규모로 확장할 필요가 없으며, 오히려 소규모로 운영함으로써 고객과의 관계를 강화하고, 고품질을 유지할 수 있다.

 

• 글로벌 규모로 확장 가능한 혁신

소셜 네트워크와 같은 혁신은 글로벌 규모로 확장할 수 있는 경우가 많다. 이러한 혁신은 대규모로 확장하기 위해 필요한 자원과 역량을 확보해야 한다.

 

혁신 규모의 확장

혁신 아이디어의 규모를 확장하기 위해서는 다음과 같은 사항을 고려해야 한다.

 

• 자원과 역량의 확보

새로운 제품이나 서비스를 원하는 양과 품질로 신속하게 제공할 수 있도록 자원과 역량을 확보해야 한다. 제조 시설, 공급업체, 유통업체 등은 신속하고 완전한 롤아웃을 실행할 준비가 되어 있어야 한다.

 

• 조직의 준비

혁신 규모의 확장에는 조직의 변화가 필요하다. 새로운 프로세스와 시스템을 도입하고, 직원을 교육해야 한다.

 

TomTom의 사례

TomTom은 최초의 터치스크린 내비게이션 장치를 성공적으로 출시한 기업이다. TomTom의 성공은 잘 정의된 소비자 문제와 널리 사용 가능한 기술 구성 요소를 결합한 것에 기인한다. 그러나 제품의 지속적인 성공을 위해서는 빠른 확장이 필수적이었다. TomTom은 현금 관리, 운영, 품질 유지 등 보이지 않는 부분에도 투자하여 성공적인 확장을 이끌었다.

 

혁신 규모의 결정은 혁신 아이디어의 특성과 기업의 목표를 고려하여 신중하게 이루어져야 한다. 혁신 규모의 확장을 위해서는 자원과 역량의 확보, 조직의 준비 등이 필요하다.

 

Extend(확장하다)

 

불과 몇 년 사이에 거의 모든 분야의 기업들이 혁신에는 외부 협력자가 필요하다는 사실을 인정했다. 인재와 지식의 흐름은 점점 더 회사와 지리적 경계를 초월하고 있다. 성공적인 혁신가들은 다른 사람들의 기술과 재능을 활용함으로써 혁신에 투자한 비용 대비 상당한 배수를 달성한다. 이러한 방식으로 혁신의 속도를 높이고 고객과 에코시스템 파트너를 위한 새로운 가치를 창출하는 방법을 발견한다.

 

하지만 외부 파트너와의 스마트한 협업은 단순히 새로운 아이디어와 인사이트를 얻는 데 그치지 않고 비용을 분담하고 더 빠른 시장 진출 경로를 찾는 것까지 포함할 수 있다. 애플의 첫 번째 아이팟의 구성 요소는 거의 전적으로 외부에서 개발되었으며, 이러한 외부 파트너십을 효율적으로 관리함으로써 애플은 초기 컨셉에서 시장성 있는 제품으로 단 9개월 만에 전환할 수 있었다. NASA의 에임스 연구 센터는 리투아니아, 사우디아라비아, 스웨덴 등 다양한 국가와 공동 위성을 발사하는 등 국제적인 파트너뿐만 아니라 SpaceX와 같은 신생 기업들과도 협력하고 있다.

 

우수한 성과를 내는 혁신 기업들은 이러한 혜택을 제공하는 데 도움이 되는 에코시스템을 개발하기 위해 열심히 노력한다. 실제로 이들은 최고의 아이디어와 인재를 확보할 수 있는 가능성을 높여주는 파트너가 되기 위해 노력한다. 먼저, 이러한 기업들은 이미 어떤 파트너와 협력하고 있는지 파악한다. 놀랍게도 이를 알고 있는 기업은 거의 없다. 그런 다음 혁신 전략을 지원하는 데 가장 적합한 네트워크(예: 4~5개)를 결정한다. 이 단계를 통해 협업의 범위를 좁히고 집중하며 회사 외부에서 들어오는 가능성의 흐름을 관리할 수 있다. 또한 강력한 혁신가들은 정기적으로 네트워크를 검토하여 적절히 확장 및 정리하고, 정교한 인센티브와 계약 구조를 사용하여 성과가 우수한 비즈니스 파트너에게 동기를 부여한다. 진정한 파트너가 되기 위해서는 무엇보다도 파트너십이 주니어 멤버에게 제공할 수 있는 브랜드, 도달 범위, 접근성 등 무엇을 제공할 수 있는지 명확히 하는 것이 중요하다. 또한 선택받는 파트너는 공정하고 투명하게 거래한다.

 

외부 네트워크를 최대한 활용하는 기업은 혁신 프로세스의 어느 단계에서 무엇이 가장 유용한지 잘 알고 있다. 일반적으로 이들은 초기에는 비교적 넓은 그물을 던진다. 그러나 새로운 제품이나 서비스의 상용화에 가까워질수록 새로운 제품의 디자인이 비교적 정해지기 때문에 소싱 범위가 좁아지고 구체화된다.

 

Mobilize(동원하다)

 

선도적인 기업들은 어떻게 적절한 그룹의 사람들 사이에서 혁신적인 행동과 사고를 자극하고, 장려하고, 지원하고, 보상할까? 최고의 기업들은 핵심부터 주변부까지 기업 문화에 혁신을 심는 방법을 찾는다.

 

그들은 혁신, 전략, 성과를 긴밀하게 연결하는 열망에서 출발한다. 기업이 혁신을 위한 재무 목표를 설정하고 시장 영역을 정의할 때, 직원들의 마음은 훨씬 더 집중된다. 이러한 열망이 회사 전체의 개별 프로젝트를 통해 실현될 때, 혁신 리더는 적절한 인센티브와 보상을 통해 책임을 명확히 한다.

 

예를 들어 Discovery Group은 남아프리카공화국에서 의료 및 생명보험 산업을 뒤흔들고 있으며 영국, 미국, 중국 등 여러 지역에서 사업을 운영하고 있다. 혁신은 이 회사의 반기별 부서별 성과 평가표의 표준 척도이며, 이 프로세스는 조직을 동원하는 데 도움이 되고 약 1,000명의 비즈니스 리더에게 영향을 미친다. Discovery의 창립자이자 CEO인 Adrian Gore는 회사의 비즈니스 리더에 대해 "그들은 모두 매년 혁신을 요구받는다."라고 말했다. "선택의 여지가 없다."

 

조직의 변화는 구조적인 특효약이 존재하기 때문이 아니라(우리가 열심히 찾아봤지만 존재하지 않는다고 생각한다) 협업, 학습, 실험을 촉진하기 위해 필요할 수 있다. 기업은 다양한 유형의 혁신을 추진하는 팀을 같은 장소에 배치하고, 프로젝트 팀의 구조를 재검토하여 항상 새로운 피를 수혈하고, 성공과 실패에서 얻은 교훈을 포착하고 흡수하며, 혁신 노력이 성공에 미치지 못하더라도 이를 인정하는 등 사람들이 아이디어와 지식을 자유롭게 공유할 수 있도록 도와야 한다.

 

내부 협업과 실험은 특히 다른 측면에서는 잘 작동할 수 있는 강력한 문화와 업무 방식을 가진 크고 성숙한 기업에서 확립하는 데 수년이 걸릴 수 있다. 일부 기업에서는 소규모 그룹이 일반적인 업무 환경의 제약을 받지 않고 중요한 프로젝트를 진행하면서 더 큰 조직으로 확장하여 흡수할 수 있는 새로운 업무 방식을 구축할 수 있는 '혁신 개러지'를 설치하기도 한다. 예를 들어 NASA에는 10개의 현장 센터가 있다. 그러나 이 우주국은 실리콘밸리에 있는 에임스 연구 센터를 통해 "훨씬 더 큰 조직의 일부인 실험실"로서 "반란군의 성격"을 유지하기 위해 전 디렉터인 피트 워든 박사가 "반란군의 성격"이라고 부르는 것을 유지하고 있다.

 

※ 대기업은 선도적인 혁신 기업으로 거듭나기 쉽지 않다. 너무 많은 고정된 루틴과 문화적 요인이 방해가 될 수 있다. 혁신을 시도하는 기업들은 조직의 전부는 아니더라도 대부분의 부분에 영향을 미치는 다년간의 노력을 통해 우수한 혁신 성과를 거두는 경우가 많다. Workday의 경험과 연구에 따르면 이러한 여정을 시작하려는 모든 기업은 성과가 우수한 혁신 기업의 선도적인 사례를 면밀히 연구하고 적절히 동화함으로써 성공 확률을 극대화할 수 있다. 이러한 요소들을 종합하면 기업의 조직 구조와 문화 내에서 혁신을 위한 필수적인 운영 시스템을 형성한다.