글로벌 기업 M&A에서 배우는 교훈(2부)

글로벌 기업 M&A에서 배우는 교훈(2부)

 

 

 

목차

 

Ⅰ. 한국기업 M&A의 현주소

 

Ⅱ. 글로벌 기업의 M&A 활용과 5大유형

 

Ⅲ. M&A 유형별 성공전략

 

Ⅳ. 시사점

 

 

 

 

 

Ⅲ. M&A 유형별 성공전략

 

□ 각각의 M&A 유형별로 직면하게 되는 고유의 위험요인을 파악하고, 이를 사전에 제거할 수 있도록 전략을 수립함으로써 성공 가능성을 제고 M&A 유형별 핵심 쟁점과 성공전략(요약)

 

 

 

 

① 수평적 확장型

 

이슈: '딜 열병'에 따른 무리한 인수합병 추진

 

□ CEO의 왜곡된 동기, 구조조정에 따른 갈등, 제도 리스크 등이 핵심 이슈

 

- 가치 제고보다는 외형확장을 위한 수단으로 사용되어 '딜 열병(Deal Fever)'에 걸릴 가능성이 가장 높은 유형

 

 

 

 

- 동종업종의 기업인수이므로 기능 간 중복이 커 통합과정에서 인력 및 설비에 대한 강도 높은 구조조정이 불가피

ㆍ지리적 확장이 빈번하여 통합에 따른 문화적 갈등 문제도 심각

 

- 시장지배력 강화를 위한 동일산업 내 대규모 인수합병은 反독점법 등 제도 및 규제 관련 돌발 리스크에 직면할 가능성이 큼

ㆍ2000년 영국 보다폰의 독일 만네스만 인수건에서 EU는 승인조건으로 만네스만이 보유하고 있던 영국 내 휴대전화 사업부인 오렌지의 매각과 경쟁업체에 대한 네트워크 개방 등을 요구

 

 

성공전략: 견제시스템 구축과 내외부 커뮤니케이션 활성화

 

□ CEO 독단을 막는 견제시스템 및 실사와 통합을 촉진하는 제도 운영이 중요

 

- CEO가 '승자의 저주'에 빠지지 않도록 객관적 자세를 유지하고, 다양한 제도로 보완

ㆍ경영진과 라인 관리자의 의견을 반영하는 시스템을 구축하고, 본격적 협상 전에 딜 가격의 상한(walk away price)을 미리 설정

 

- 효과적인 통합을 위해 딜 프로세스의 초기부터 운영부문을 적극적으로 관여시키고 실사와 통합의 신속한 연계를 위한 전담팀을 운영

ㆍ평균적으로 M&A 딜의 발표와 실제 완료 사이에는 약 9개월의 갭이 존재하며, 이 기간의 효율적 사용이 통합의 성패를 좌우14)

ㆍ딜이 공식적으로 마무리되기 이전부터 신속히 시너지 확보전략을 이행할 수 있도록 '클린 팀(Clean Team)' 등을 적극 활용

 

 

                                                                                    

14) Palter, R.N. & Srinivasan, D. (2006). Habits of the busiest acquirers. McKinsey on Finance, (20), 8-13.

 

 

 

□ 시너지 달성을 위한 불가피한 시설, 인력 합리화 과정에서 직원과의 원활한 커뮤니케이션 채널을 유지

 

- 1995년 록히드와 마틴 마리에타 합병 시 양사의 최고경영자였던 댄 텔렙과 노먼 오거스틴은 62번의 현장미팅에서 약 3만명의 종업원과 직접 대면하고 다양한 질문에 답변

 

□ 딜 규모가 큰 해외 M&A의 경우 피인수기업 국가의 反독점 관련제도 및 정책기조에 대한 사전검토가 필수

 

- GE의 하니웰 인수시도는 2001년 EU의 결정으로 무산

 

 

② 제품 포트폴리오 확장型

 

이슈: '제 살 깎아먹기'를 경계

 

□ M&A 이후 신제품 도입으로 제품 브랜드 간 포지셔닝 갈등 및 유통망 충돌, 제품 간 '제 살 깎아먹기'(cannibalization) 등의 리스크가 발생할 우려

 

- 제품 포트폴리오의 미래상이 명확히 정리되지 않은 상태에서 제품군 확장이 이뤄질 경우, 기존제품의 경쟁력마저 약화될 가능성

 

 

 

 

                                                                                         

15) Viguerie, P. (2008). The Granularity of Growth. Wiley.

16) Schwartz, D. (2004). Bigger and Bigger: How the giants keep growing. Fortune, 150(10), 28-36.

 

 

 

③ 경쟁역량 보강型

 

이슈: 무형가치 평가의 불확실성과 핵심인력 이탈

 

□ 인수대상 역량의 가치에 대한 정확한 평가, 인수 역량의 유지 및 활용이 핵심 이슈

 

- 기술, 브랜드 등 무형자산의 확보가 주대상으로 이들 무형자산에 대한 가치를 제대로 평가하지 못할 경우 실패할 가능성이 큼

ㆍ"M&A와 관련된 투자은행의 분석내용에는 많은 가정이 존재하므로 그 가정의 진위여부를 잘 검토해야 함" (전문가 인터뷰 中)

 

- 기술역량 확보를 위한 M&A에서 특히 중요한 부분은 피인수기업 핵심인력의 이탈 방지

ㆍ시스코는 R&D를 대신하기 위한 인수합병 시 피인수기업의 연구인력이 동요하지 않도록 연구기능의 독립성을 일정기간 유지

 

 

성공전략: 전문 평가팀 구성과 핵심인력 유지 프로그램

 

□ 가치평가를 위해 다양한 전문가로 평가팀을 구성

 

- R&D, 인사관리 등의 전문가를 포함하는 평가팀이 핵심자원의 가치를 정확히 측정하고, 법무팀의 검증을 통해 특허분쟁 및 소송 가능성을 제거

ㆍ특허 보호기간, 기술·브랜드의 잠재적 시장가치 및 이를 활용한 시너지의 크기를 다차원적으로 평가

ㆍ노키아는 소프트웨어 역량을 확보하기 위해 시스코의 인수합병 전문가 올리비에 코그넷을 영입하고, 투자은행 전문가뿐만 아니라 R&D, 영업, 재무, 법무, 인사관리 인력을 포함하는 M&A 전담팀을 운영

 

□ 핵심인력 유지를 위한 보상시스템 강화, 인수기업의 문화에 신속히 동화될 수 있도록 일체감 향상 프로그램 운영 등을 추진

- P&G는 질레트 인수 시 자사와 질레트 직원을 1:1로 짝지어, 빠른 융화를 도모하고 내부 가치인 PVP(Purpose, Values and Principles)를 공유

 

 

 

 

④ 전후방 통합型

 

이슈: 전략적 유연성 축소와 관리비용 증가

 

□ 내부화에 따른 유연성 상실과 예상치 못한 관리비용의 증가가 위험 요인

- 부품, 원재료 등의 자체공급망을 보유함에 따라 저가 구매기회를 상실하는 등 향후 경쟁구도와 시장상황의 변화에 대한 신속한 대응이 곤란

ㆍ美항공기업체 록히드마틴은 전자부품업체 로럴을 수직계열화한 이후 경쟁사 맥도넬이 부품 공급선을 변경함에 따라 타격

ㆍ"전략적 유연성이 필요한 사업영역에서의 수직적 통합은 변신을 저해하고 퇴출장벽을 높임"(캐서린 해리건, 컬럼비아大교수)

- 전후방 통합型은 상호의존도가 높은 활동을 통제하고 조정해야 하는 복잡한 문제들이 발생해 관리비용이 증대될 가능성이 높음

 

성공전략: 원점에서 가치사슬 재배열

 

□ 전후방 수직계열화에 대한 명확한 전략적 논거를 마련하고, 원점사고에 입각하여 효익과 비용에 대해 냉정히 판단

 

- 단기적 비용절감 효과보다는 중장기적인 비전하에 수직계열화를 통한 시너지 창출에 초점

ㆍ노블그룹(홍콩)은 '파이프라인 구축'이라는 중장기적인 전략하에 글로벌 수직계열화를 추구함으로써 가격등락이 심한 원자재 품목을 취급하면서도 글로벌 위기 속에서 매출 증가세(2008년 41%)를 유지

 

- 영업 및 판매 비용 절감 효과와 내부화에 따른 관리비용 증가를 원점에서 재검토

ㆍ철도운송업체 유니온퍼시픽(美)은 전방통합을 위해 트럭운송업체 오버나이트를 인수했으나, 인력 관리방식의 차이에 따른 예기치 못한 비용증가로 8억달러의 손실을 입고 재매각

 

 

⑤ 신사업 진출型

 

이슈: 핵심역량 무력화로 인한 높은 실패확률

 

□ 신사업에 대한 기존 조직의 저항과 알력, 보유 핵심역량 무력화로 인한 높은 실패확률 등이 문제

- 기존 조직의 소외감과 과거의 성공방식에 대한 집착 등으로 인해 신사업 조직과의 갈등이 고조될 가능성

- 非관련 산업으로의 진출로 기존 보유 핵심역량을 활용하기 어려워 他M&A 유형에 비해 실패확률이 높음

ㆍ기존 사업영역에서 이뤄지는 M&A는 발표 이후에 평균적으로 주가가 상승하는 반면, 非관련 산업으로 진출하는 경우는 발표 이후에 시가총액이 평균 5.3% 감소해 높은 실패확률을 반영17)

 

 

                                                                                               

17) Bieshaar, H., Knight, J. & van Wasssenaer, A. (2001). Deals that create value. The McKinsey Quarterly, (1).

 

 

성공전략: 독립성과 자율성 부여, 단계적 접근

 

□ 彼인수 조직을 기존 시스템에서 분리하여 독립성과 자율성을 부여하면서 가치 및 비전의 공유를 병행

 

- 新사업으로 관심이 집중됨으로써 야기될 수 있는 기존 조직의 암묵적 저항 등을 효과적으로 관리하기 위해 경영진의 지속적인 지원이 필수

 

 

 

 

□ 신사업 진출型의 성공확률을 높이기 위해서는 산업의 컨버전스 트렌드에 부응하는 전략 구사와 리얼옵션 전략을 활용하는 단계적 접근이 필요

 

- 기존사업과 역량측면의 연관성은 낮아도 산업 간 융복합 트렌드를 반영하여 새로운 사업에 진출할 때 M&A의 성공확률이 높음

ㆍ유무선 통신의 융합을 예상해 맥코의 무선전화사업을 인수한 AT&T, 미디어 기업 비아콤의 파라마운트 인수 등이 대표적

 

- 신사업에 진출할 경우에는 한 번의 대규모 M&A를 통해 추진하기보다는 단계적으로 접근함으로써 실패확률을 낮추는 방안을 모색

ㆍ시험사업을 운영하거나 소액 지분투자를 통해 사업가능성 여부를 충분히 검토하고, 주요 단계별로 판단해 본격적인 진출을 위한 M&A를 추진하는 리얼옵션(real option) 전략을 활용

 

 

 

Ⅳ. 시사점

 

몸집 불리기式'과욕 M&A'를 경계

 

□ M&A는 성장을 위해 선택 가능한 수단 중 하나라는 점을 인식해, 그자체를 목표로 삼는 '딜 열병'에 빠지지 않도록 유의

- 기업성장에 있어 M&A가 갖는 전략적 의미에 대한 CEO의 합리적인 태도와 확신이 무엇보다 중요

ㆍ"전략이 불분명한 상태에서 기업이 굳이 M&A라는 훨씬 더 어려운 길로 들어서야 할 이유는 없음"(조셉 바우어, 하버드大교수)

 

□ '남이 하니까 나도 따라 한다'는 식의 딜 붐에 편승한 M&A는 실패할 가능성이 높으므로 뚜렷한 전략적 기반하에서 추진

 

- M&A 성공기업의 공통된 특징은 명확한 '투자논거(investment thesis)'를 딜의 출발점으로 삼고 있다는 점

ㆍ2002년 액센츄어의 설문조사 결과, M&A 실패기업 임원의 83%가 M&A 딜의 가치창출 동인을 명확히 파악하지 못했음을 인정

ㆍ'기업의 성장전략과 M&A의 적합성(good fit)'을 M&A 성공에 있어 가장 중요한 요소로 지목(SERI 설문조사 결과)

 

 

 

 

소규모 M&A를 통해 경험을 축적하고 단계적으로 접근

 

□ 자사에 적합한 M&A 유형을 기반으로 작은 규모라도 M&A를 시도해보고 경험을 축적하는 것이 중요

 

- 경험과 노하우의 축적이 미흡한 상태에서 '대형 M&A'로 한 번에 변신을 시도하는 것은 매우 위험

 

※ M&A는 숙련자가 사용해야 하는 도구로 규모가 작고 리스크가 낮은 딜부터 시작할 것을 권고하며. 조직적 역량을 구축하고, 프로세스를 체계화하며, 피드백 경로를 만들어 실수에서 교훈을 얻는 것이 중요"18)

 

- 'M&A는 어려운 것'이라는 막연한 불안감에서 벗어나 시행착오가 허용되는 작은 시도를 지속

 

 

 

 

□ 특히, 기존 내부역량을 활용하기 어려운 신사업 진출型의 M&A는 他유형에 비해 실패 가능성이 높아 단계적인 접근을 통해 불확실성을 관리할 필요

 

- 보유역량이 취약한 새로운 非관련 산업으로의 M&A는 극히 이례적이며 (글로벌 기업 M&A 508건 중 3건) 성공확률도 낮음19)

ㆍ대다수 한국기업이 새로운 역량이 요구되는 '신규사업 진출을 위한 M&A'를 계획하고 있어 내부역량에 대한 냉철한 판단이 요구

 

 

                                                                                                 

18) 하딩, 데이비드 & 로빗, 샘 (2008). 『M&A 마스터』. 청림출판

19) A.T Kearney가 2000∼2003년 동안 1억달러 이상의 175개 글로벌 M&A를 분석한 결과 非관련 산업으로 M&A를 추진한 사례는 단 1건

 

 

 

 

원칙 수립과 의사결정체계 단순화로 실행속도를 제고

 

□ 자사 고유의 M&A 원칙을 세워 철저히 준수함으로써 실패 확률을 최소화

 

- M&A 성공기업의 공통된 특징이 자사의 특성에 맞는 원칙을 확립하고, 이를 철저히 준수했음을 상기

ㆍ시장 분위기에 편승하여 '만약 이 건을 포기하면 경쟁사가 뛰어들 것' 이라는 딜 중개기관의 말에 M&A 전쟁에 휘말리는 경우가 다수

 

□ 조직 내부의 M&A 승인절차를 포함하여 보고의 계층 수를 최소화해 의사 결정체계를 단순·명확히 함으로써 M&A 성공의 관건인 실행속도를 배가

 

- 업무구조가 복잡하고 위계적인 관료조직하에서는 현실적으로 M&A처럼 위험이 큰 사안에 대한 신속한 의사결정을 기대하기 어려움

ㆍ"보고마다 잡음은 2배로 늘고, 메시지는 반으로 줄어들어 보고계층을 최소화하는 것이 속도경쟁을 위한 피할 수 없는 선택" (피터 드러커)

 

- 규모가 작고 투자논거가 비교적 명확한 딜은 권한과 책임을 과감히 하부에 이양함으로써 속도와 추진력을 확보

 

 

삼성경제연구소

작성 : 김성표 수석연구원(3780-8367)

sp.kim@samsung.com

강한수, 김상범 수석연구원

김정석, 주세영 과장