'패스트패션'에서 배우는 逆발상의 지혜

'패스트패션'에서 배우는 逆발상의 지혜

 

목차

Ⅰ. 패스트패션의 급부상

Ⅱ. 패스트패션의 성공요인

Ⅲ. 시사점

 

작성 : 이준환 수석연구원(3780-8379)

joonhwan0311.lee@samsung.com

안신현 선임연구원

하송, 홍선영 수석연구원

삼성경제연구소

 

 

《요 약 》

2000년대 이후 인디텍스(대표 브랜드 자라), H&M, 패스트리테일링(대표 브랜드 유니클로) 등 글로벌 패스트패션 기업이 패션산업의 새로운 강자로 부상했다. 패스트패션이란 최신 트렌드를 재빨리 포착해 패스트푸드처럼 빠르게 생산해 고객들에게 즉시 제공하는 의류를 의미한다. 글로벌 패스트패션 기업은 최근5년간 산업평균을 크게 상회하는 연평균 15%대의 매출성장률을 유지하고 있으며, 수익성에서도 글로벌 IT 기업과 맞먹는 10%대의 영업이익률을 나타내고 있다. 이는 '중저가 패션산업은 수익을 내기 어려운 사양산업'이라는 기존 상식을뛰어넘은 것이다.

 

글로벌 패스트패션 기업의 성공요인은 유행주기의 단축, 아시아를 중심으로 한 신흥시장의 부상, 패션산업의 가치사슬 분화 등 패션산업을 둘러싼 환경변화를 감지해 기존 패션산업의 통념을 깬 '逆발상'에 있다.

 

① 기획생산→반응생산: 시즌 전에 트렌드와 수요를 예측해 디자인과 상품 물량을 미리 준비하는 '기획생산' 체제를 수시로 변하는 시장환경에 따라 민첩하게 대응하는 '반응생산' 체제로 전환했다. 또한 시장수요에 유연히 대처할 수 있도록 생산거점과 ITㆍ물류시스템을 최적화했다.

 

② 로컬 비즈니스→글로벌 비즈니스: 전통적으로 로컬 비즈니스였던 패션산업의 한계를 벗어나 글로벌 시장으로 적극 진출했다. 인력운영을 글로벌화하고 진출국가의 핵심 상권을 집중 공략했다.

 

③ 트렌드 추종자→트렌드 리더: 지속적인 소재ㆍ상품 혁신을 통해 트렌드를 선도하고 유명 디자이너 브랜드를 그대로 모방하지 않고 재창조, 협업 등을 통해 '트렌드 리더'로서의 위상을 확립하였다.

 

④ 매체 중심 마케팅→공간 중심 마케팅: 매체광고에 의존하던 기존 패션 업계와는 달리 고객접점인 매장공간의 기능과 역할을 강화했다. 즉 매장을 통해 브랜드 아이덴티티를 전파하고 매장 운영방식을 시스템화했다.

 

'저성장ㆍ저수익'에 직면한 타 산업의 기업도 글로벌 패스트패션 기업처럼 환경변화를 감지하고 기존의 진부화된 사업방식을 재정립한다면 새로운 성장기회를 포착할 수 있다. 이를 위해서

 

① 환경변화에 신속히 대응할 수 있는 '속도경영'을 추진해야 한다. 소비자 모니터링을 강화하고 상품기획, 생산ㆍ공급, 유통ㆍ마케팅 등 가치사슬 전반을 점검해야 한다.

 

② 기존의 사업방식을 글로벌 관점에서 재정립하고 기술 및 프로세스 혁신을 통해 글로벌 경쟁력을 확보해야 한다.

 

③ 끊임없이 변화를 만들어나갈 수 있는 유연하고 창의적인 조직문화를 구축해야 한다. 한편 한국 패션산업도 글로벌 규모 경쟁에 대비해 기존 자원을 신속히 정비해 기업화해야 한다. 또한 외부와의 협력을 통해 자원을 공유하고 적극적인 해외진출을 통해 패션산업의 영역을 확대해야 한다.

 

 

Ⅰ. 패스트패션의 급부상

 

패스트패션이 의류산업의 주류로 성장

 

□ 2000년대 이후 인디텍스(대표 브랜드 자라), H&M, 패스트리테일링(대표브랜드 유니클로) 등 패스트패션 기업이 패션산업의 새로운 강자로 등극

 

- 패스트패션이란 최신 트렌드를 재빨리 포착해 패스트푸드처럼 빠르게 생산·공급하는 의류를 의미

 

ㆍ계절별로 상품을 기획하는 일반 의류업체와는 달리, 트렌드에 따라 수시로 신상품을 기획·생산해 판매

ㆍ직접 생산한 의류를 자체 유통망을 통해 판매하는 '제조직매형 의류전문점(SPA:Speciality retailer of Private label Apparel)'을 통칭

 

- 패스트패션 열풍은 인디텍스, H&M 등이 탄생한 유럽에서 시작되어 미국과 아시아 전역으로 확대

ㆍ패스트리테일링 등 일본계 기업이 아시아 지역을 중심으로 약진

 

□ 매출이 패션산업 평균을 크게 상회하며 늘어나 시장점유율이 지속 확대

 

- 경기침체와 시장포화로 패션산업이 정체된 스페인, 영국, 일본 등 성숙시장은 물론, 한국, 중국 등 신흥시장에서도 빠르게 성장

 

 

 

□ 최근의 글로벌 경기침체에도 불구하고 높은 영업이익률을 유지

 

- 유럽에 기반한 H&M(23.3%), 인디텍스(16.2%)의 영업이익률1)은 유럽 의류산업 평균인 7%를 크게 상회

ㆍHP(8.9%), 애플(21.7%), IBM(20.2%), 캐논(11.1%) 등 고부가제품에 집중하는 글로벌 IT 기업의 성과도 능가

 

- 갭, 리미티드 브랜드 등 미국계 기업은 미국시장의 경기침체로 매출이 다소 감소했으나 10%대의 비교적 높은 영업이익률을 기록

ㆍ미국 패션산업의 연평균 매출성장률은 -4.7%, 영업이익률은 5.2% 수준

 

 

 

기존 상식을 파괴하여 패션 업계를 장악

 

□ 패스트패션 업계는 '중저가 패션산업은 수익을 내기 어려운 사양산업'이라는 기존 상식을 파괴

 

- 시장조사 전문기관인 IBIS(美)는 2011년 3월 의류제조업을 미국의 10대 사양산업으로 선정2)

 

- 패스트패션 기업의 CEO들은 '고성장·고수익' 사업구조를 구축해 부와 명예를 동시에 획득

 

 

□ 패스트패션 업계의 성공은 저성장에 직면한 산업이 기존의 진부화된 사업방식을 재정립하고 새로운 기회를 포착하는 데 시사점을 제공

 

- 패션산업은 트렌드에 가장 민감한 산업 중 하나로 향후 소비 패턴 및 소비자 기호의 변화를 미리 읽을 수 있는 나침반

 

- 패스트패션으로 촉발되는 패션산업의 변화는 유통·물류, 섬유·화학, 소비재, 서비스 등 다양한 산업으로 확대

ㆍ섬유·화학 산업은 저렴하면서도 매력적인 섬유소재 개발에 박차

ㆍ대형백화점 간 패스트패션 브랜드를 유치하기 위한 경쟁이 본격화

 

 

Ⅱ. 패스트패션의 성공요인

 

패션산업의 환경 변화: 유행주기 단축, 신흥시장 부상, 가치사슬 분화

 

□ IT·미디어가 발전하면서 유행의 전파속도와 지속시간이 크게 단축

- 유·무선 인터넷, 소셜미디어 등을 통해 패션 관련 정보를 전 세계 어디에서나 동시에 접속

 

- 유행주기의 단축으로 소비자들은 비싸고 오래 입는 옷보다는 싸면서도 최신 트렌드를 반영한 의류를 선호

ㆍ가격이 비싸지 않으면서도 품질이 우수하고, 희소성이 있는 물건을 즐겨 구매하는 프라브족(PRAVs: Proud Realisers of Added Value)이 등장

 

□ 신흥국을 중심으로 구매력을 갖춘 도시 중산층이 빠르게 증가함에 따라 이들의 의류소비가 크게 증가

 

- 2005∼2015년 세계 GDP 증가분의 3분의 2가 신흥국 도시에서 발생3)

 

- 신흥국 대도시의 중산층은 서구식의 소비 패턴과 사고방식에 익숙해 자신만의 독특한 패션취향을 발산하기 시작

ㆍ중국의 34개 주요 대도시의 경우, 최근 4년간 1인당 의류구입비가 연평균 45%씩 급속도로 증가4)

 

□ 글로벌 경쟁이 시작되고 공급망 관리방식이 진화됨에 따라 패션산업의 가치사슬이 빠르게 분화

 

- 공급망 전문 관리업체가 등장하여 의류기업의 글로벌 공급망 구축을 지원

ㆍ홍콩의 리앤펑은 전 세계 7,500여개 생산업체들을 관리하며 주문 받은 의류를 대신 생산해 납품

 

 

패스트패션의 성공요인은 '逆발상'

 

□ 패션산업의 환경변화를 포착하여 기존 패션산업의 통념을 깬 '逆발상'이 패스트패션 기업의 성공요인

 

① '기획생산'→'반응생산': 시즌 전에 트렌드와 수요를 예측해 상품물량을 미리 준비하는 전통적인 의류 생산방식을 수시로 변하는 시장환경에 민첩하게 대응할 수 있는 생산체제로 전환

 

② '로컬 비즈니스'→'글로벌 비즈니스': 전통적으로 중소 로컬 비즈니스였던 중저가 패션산업의 한계를 벗어나 글로벌 시장으로 적극 진출

 

③ '트렌드 추종자'→'트렌드 리더': 소재·상품 혁신 등을 통해 트렌드를 주도하는 한편, 유명 디자이너 브랜드의 패션 트렌드를 재해석하여 상품화하고, 이들과 협업을 통해 브랜드 이미지를 제고

 

④ '매체 중심의 마케팅'→'공간 중심의 마케팅': 매체광고에 의존하던 기존의 마케팅 방식에서 탈피해 고객과의 접점공간인 매장의 기능과 역할을 강화

 

 

 

1. '기획생산'에서 '반응생산'으로

 

'반응생산' 체제로 빠르게 변하는 패션 트렌드에 대응

 

□ 패스트패션 기업은 최신 패션 트렌드를 즉각적으로 반영하고 고객수요에 따라 상품 물량을 탄력적으로 조절할 수 있는 '반응생산' 체제를 구축

 

- 기존 의류업체의 생산방식은 해당 시즌에 판매할 의류의 디자인과 상품 물량을 시즌 전에 미리 준비하는 '기획생산'

ㆍ전통적으로 1년에 2번(봄ㆍ여름, 가을ㆍ겨울) 패션쇼를 통해 신상품을 선보였던 패션산업의 관행에 최적화된 생산방식

ㆍ사전 대량생산으로 규모의 경제를 실현할 수 있으나, 예상했던 패션 트렌드와 수요가 빗나가면 판매부진, 재고증가로 경영난에 봉착

 

 

 

- 패스트패션 기업은 시즌 중에라도 패션 트렌드의 변화를 반영해 기존상품의 디자인을 변경하거나 새로운 디자인의 상품을 생산

ㆍ베네통은 수요가 안정적인 흰색 스웨터를 대량 생산한 후, 유행에 맞춰 다양한 색상으로 염색하는 후염공정을 도입하여 리드타임5)을 단축

 

- 상품기획, 생산·물류, 유통·마케팅 등 가치사슬을 아우르는 통합시스템을 구축하고 효율적으로 관리함으로써 반응생산을 실현

 

 

 

반응생산 프로세스 ①: 패션 트렌드를 상시 수집

 

□ 전사 차원에서 패션 트렌드와 고객반응을 수집하고, 이를 가치사슬 내구성원들과 신속히 공유

 

- 패스트패션 기업은 다양한 디자인의 의류를 소량으로 생산한 후 고객들의 반응을 확인하고 추가 생산 및 공급에 돌입

 

- 유명 디자이너들의 패션쇼에서부터 길거리, 매장 내에서도 패션 트렌드와 고객반응을 수시로 확인

ㆍ하니즈(日)는 모든 사원이 마케터의 역할을 부여받아 패션잡지와 길거리에서 트렌드를 모니터링하는 것이 일상화6)

ㆍ패스트리테일링은 매장 내 상품을 옷걸이가 아닌 선반에 진열해 점원들이 고객들이 만져 흐트러진 의류를 정돈하면서 반응을 확인

 

- 원단 보유량 및 디자이너, 재단사, 봉제사 등 가용인력 등을 생산관리 책임자가 상시 파악하여 즉각 샘플을 제작하고 생산에 돌입

 

 

반응생산 프로세스 ②: 다양한 생산거점을 확보

 

□ 외부에 다양한 생산 네트워크를 구축함으로써 시장수요에 따라 생산량을 유연히 조절하고 생산비용도 절감

 

- 좋은 품질의 상품을 낮은 단가로 빠르게 생산할 수 있도록 다수의 아웃소싱 채널을 확보하고 상품특성, 주문지역에 따라 선별해 운영

ㆍH&M은 30개 국가 750여개 생산업체를 확보하고 상품에 맞는 최적 업체를 선정하는 프로세스 개발로 리드타임을 15∼20% 감축7)

 

 

□ 품질관리를 위해 자사가 직접 생산할 경우에는 주로 본사와 지리적으로 인접한 지역에 공장을 집중시켜 효율적으로 운영

 

- 본사와 생산공장 간 원활한 소통이 가능해 생산에 소요되는 시간이 단축되고 적극적인 품질관리가 가능

ㆍ인디텍스는 본사 소재 스페인 및 인근 지역에서 약 50%의 물량을 생산

 

- 지역 내 개별 영세사업자를 활용하여 단기간에 생산시설을 확보

 

 

 

반응생산 프로세스 ③: 물류, IT 시스템 통합화

 

□ 새로운 상품을 보다 자주, 보다 빨리 매장으로 운송할 수 있도록 비용절감보다 기간단축을 우선하는 물류원칙을 채택

 

- 시즌 중에는 선박, 차량 대신 항공을 이용하여 배송기간을 단축

ㆍ추가 물류비용은 재고회전율을 높여 이에 따른 매출 증대로 상쇄

 

- 다품종 소량생산 방식에 맞추어 여러 종류의 상품을 소량으로 자주 배송

ㆍ배송 횟수: H&M 주 5회, 인디텍스 주 2회

 

□ 실시간 정보 공유와 가치사슬 전반의 효율적 관리에 IT를 활용

 

- 매장과 디자인 부서, 매장과 물류센터가 IT 시스템을 통해 직접 소통함으로써 불필요한 절차와 소요 시간을 줄이고 '채찍 효과'8)를 방지

ㆍ갭은 RFID를 이용한 실시간 상품 추적과 정보 공유를 통해 재고 관리

ㆍ인디텍스는 매장담당자가 PDA와 전화를 통해 본사 관리자와 직접 통신해 재고정보를 공유할 뿐 아니라 상품에 대한 고객 반응을 전달

 

- 본사 생산관리 담당부서와 생산거점별 제어사무소가 IT시스템을 통해 정보를 공유함으로써 다수의 생산업체 관리 시의 혼선을 방지

ㆍH&M은 본사와 21개 생산거점별 관리사무소의 IT 시스템을 통합해 운영

 

 

 

 

2. '로컬 비즈니스'에서 '글로벌 비즈니스'로

 

공격적으로 글로벌 무대에 진출

 

□ 자국시장에만 안주하지 않고 해외로 빠르게 진출해 특정 국가에 집중했을 때 발생하는 리스크를 분산하고 새로운 성장동력을 확보

- H&M, 인디텍스, 패스트리테일링은 연평균 해외점포 수 증가율(2004∼2009년)이 각각 11.6%, 19.6%, 47.3%에 달할 정도

 

 

□ 최근 부상하고 있는 신흥시장을 공략하기 위한 적극적인 진출전략을 수립

 

- 글로벌 소비동질화 현상에 주목하여 선진시장과 신흥시장을 구분하지 않고 최신 트렌드의 제품을 신속하게 공급

 

 

- 비싼 임대료에도 불구하고 유동인구가 많은 상해의 신톈디(新天地), 서울명동 등 핵심 상권을 집중 공략해 단기간에 브랜드 인지도와 매출을 향상

ㆍ중저가 브랜드의 특성상 백화점이나 명품거리보다는 젊은 유동인구가 많은 상권을 집중 공략

ㆍ인디텍스는 해외진출 시 가장 대표적 상권에 1호점을 개설한 후 그 매장을 기반으로 다른 상권에도 진출하는 전략을 추진

 

 

- 상권이 미형성된 신흥국의 지방도시에는 온라인 판매를 통해 진출

ㆍ패스트리테일링은 중국 최대 인터넷 쇼핑몰 타오바오와 전략적 제휴를 맺고 지방에 진출해 중국 총 매출의 3분의 2를 지방 판매를 통해 달성9)

 

□ 글로벌 M&A를 통해 해외시장에 신속히 침투하고 인력운영을 글로벌화

 

- 브랜드 인수를 통해 인력, 매장 등 판매 인프라를 단기에 구축

ㆍH&M은 2004년 8월 10개의 매장과 직원을 그대로 승계하는 조건으로 갭의 독일법인을 인수

 

- 해외지사와의 인력 교류를 통해 지역별 시장특성, 기업문화를 공유

ㆍ패스트리테일링은 일본 현지 점장과 임원 전원을 교대로 해외로 파견하고, 동수의 외국인 직원을 일본에 발령

 

 

3. '트렌드 추종자'에서 '트렌드 리더'로

 

획기적인 발상을 통해 새로운 수요를 창출

 

□ 혁신적인 의류소재를 개발하거나 특정 용도로 사용되던 의류를 일상용도로 개선하여 소비심리를 자극

 

- 전사 차원에서 혁신소재를 전략적으로 개발하고 대량생산을 통해 상용화해 비용문제를 해결

ㆍ"의류에서 소재는 전자제품에서 핵심 부품과 같기 때문에 지속적인 투자가 필요" (야나이 다다시, 패스트리테일링 회장)

 

- 등산복, 스키복 등과 같이 전문의류에 사용되던 기능성 소재를 일반 패션상품에 적용

 

 

□ 기존에 없었던 패션 카테고리를 발굴하여 소비자의 관심을 유발하고 시장을 선점

 

- 잠재된 소비자의 니즈를 파악하기 위해 변화하는 소비자의 라이프스타일을 주시

ㆍ룰루레몬(캐나다)은 요가를 즐기는 여성이 일반적인 트레이닝복을 입는 것에 착안해 패션성과 착용감을 높인 여성 요가복을 개발10)

 

 

신속한 상품화와 협업(collaboration)으로 최신 트렌드를 제시

 

□ 명품 및 유명 디자이너 브랜드의 최신 트렌드를 재해석하여 출시함으로써 소비자의 니즈를 충족

 

- 기존 중저가 브랜드는 일반적으로 명품 브랜드가 제시하는 트렌드를 뒤늦게 추종하거나 유행을 타지 않는 기본 스타일의 의류를 선호

 

- 패스트패션 브랜드는 패션쇼에 등장한 새로운 스타일을 신속히 상품화하는 동시에 일반 대중의 트렌드를 상시 분석해 신상품에 수시로 반영

 

 

 

□ 역량이 뛰어난 디자이너를 직접 고용하지 않고 한시적으로 협업함으로써 저비용 사업구조를 유지하면서 트렌드를 선도할 수 있는 디자인을 제시

 

- 소재, 직물 패턴, 색상, 소비자 취향 등 트렌드를 분석하고 패션쇼를 개최하는 데는 높은 비용과 시간이 필요11)

ㆍ2011년 2월 세계적 디자이너 마크 제이콥스가 뉴욕 패션위크에서 쇼를 개최하는 데 100만달러 이상의 비용을 사용

 

- 일부 상품을 유명 디자이너나 연예인과 협업하여 브랜드 이미지를 고급화하고 디자인 역량을 강화

ㆍ영국의 탑샵은 2007년부터 2010년까지 슈퍼모델 케이트 모스와 14개컬렉션을 진행하여 브랜드 인지도를 향상

ㆍ패스트리테일링 역시 2009년 자사의 디자인 철학과 일치하는 미니멀리즘의 대표주자 질 샌더와 '+J' 라인을 출시

 

- 선제적으로 협업전략을 펼친 H&M은 경쟁사에 비해 높은 브랜드파워를 확보

ㆍ2010년 인터브랜드가 발표한 '글로벌 베스트 브랜드' 순위에서H&M의 브랜드 가치는 161억달러로 21위를 차지했으며, 인디텍스48위, 갭 84위를 기록12)

 

 

 

4. '매체 중심 마케팅'에서 '공간 중심 마케팅'으로

 

매장을 통해 브랜드 아이덴티티를 전파

 

□ 글로벌 패스트패션 기업들에게 매장은 판매경로일 뿐 아니라 브랜드를 알리는 중요한 접점이자 소통 창구

 

- 수많은 의류상품을 짧은 판매주기로 출시해야 하므로 지면과 노출시간이 한정적인 신문, 잡지, TV 매체는 효과가 제한적

 

- 매장의 대형화로 고객의 체류시간을 증가시키고 소비자가 놀이터처럼 인식하도록 해 브랜드에 대한 친밀도를 제고

 

 

- 매장을 기업의 신상품 출시나 마케팅 프로모션 공간으로 적극적으로 활용

ㆍ갭은 2009년 구매제품이 45일 내에 세일에 들어가면 차액을 환불해 주는 이벤트를 홍보하기 위해 매장의 인테리어를 거꾸로 전시

ㆍ패스트리테일링은 2006년 미국 뉴욕 진출 시 일본에서 갓 들어온 브랜드라는 점을 강조하기 위해 컨테이너 박스 형태의 팝업스토어를 운영

 

 

매장운영의 시스템화

 

□ 방문고객의 동선과 구매 패턴을 과학적으로 분석하여 구매욕구를 자극할 수 있도록 매장 내부를 디자인

 

- 시선추적 시스템 등의 뉴로 마케팅13) 기법을 매장관리에 활용

ㆍ최신 유행 스타일의 상품을 매장 전면에 내세우고 그 뒤에 기본스타일의 상품을 배치하여, 고객들이 기본 스타일의 의류도 최신패션의류로 인식

ㆍ상품 진열 외에도 고객이 편하게 쇼핑할 수 있도록 매장 내 테이블이나 의자를 적절한 공간에 배치하여 고객 동선을 개선

 

- 상권의 특성과 규모에 맞게 매장 형태와 상품군을 차별화

ㆍ젊은 층이 주로 찾는 일본 하라주쿠의 '유니클로' 전문매장에서는 티셔츠만을 판매

ㆍ인디텍스는 명품거리로 알려진 긴자와 패션 트렌드를 주도하는 시부야의 '자라' 매장을 차별화

 

□ 판매원 중심의 접객 서비스에서 벗어나 고객이 스스로 원하는 의류를 쉽게 찾아 구매할 수 있도록 하는 매장 시스템을 구축

 

- 판매원 개개인의 역량에 의존해서는 해외 각지에 흩어져 있는 매장에서 동일한 서비스를 제공하는 데 한계

 

- 매장 자체가 접객과 판매를 담당한다는 개념으로 원하는 상품을 손쉽게 찾고 상품의 특징이 눈에 띌 수 있도록 진열

 

 

ㆍ고객이 원하는 스타일과 색상, 사이즈 등을 쉽게 찾을 수 있도록 상품을 진열하고 안내표시를 부착하는 등 매장관리에 집중

 

□ 신상품을 수시로 추가하고, 상품 진열주기를 단축시켜 매장의 신선함과 상품의 희소가치를 창출

 

- 매장을 방문할 때마다 매번 새로운 상품을 접할 수 있기 때문에 고객들이 수시로 매장을 방문

ㆍ영국 런던의 경우, 타 의류브랜드 매장을 연 4회 방문하는 고객이 인디텍스 매장에는 17회 방문14)

 

- 신상품을 시즌 내내 진열하는 일반 의류업체와는 달리, 주 단위로 진열상품을 변경해 중저가 상품임에도 희소가치를 부여

ㆍ'지금 당장 사지 않으면 다음에는 기회가 없다'는 심리적 압박감을 통해 소비자의 구매를 자극

 

 

 

Ⅲ. 시사점

 

□ 패스트패션 기업의 성공사례는 패션산업뿐만 아니라 성숙·사양 산업을 포함한 다양한 산업에 시사점을 제공

 

- '속도경영'으로 경영환경의 급속한 변화를 조기에 감지하고 신속히 대응

 

- 사업 영역과 방식을 글로벌 관점에서 재정립하고, 끊임없는 혁신을통해 경쟁력을 제고

 

- 逆발상이 가능한 유연하고 창의적인 조직문화를 조성

 

 

'속도경영'은 미래경영의 핵심 화두

 

□ 경제환경과 기술이 급변하고 소비자 트렌드 변화가 점차 빨라지면서 불확실성이 크게 증대

- 기술·산업의 융복합으로 새로운 비즈니스 모델이 등장하고 유행주기가 단축되면서 기존 사업방식 및 상품의 진부화가 가속

ㆍIT 업계에서는 '신제품 개발기간이 1주일 지연되면 제품가격이 1%하락한다(1 Week 1 Point)'는 것이 통념

 

- 치열한 글로벌 경쟁 속에서 끊임 없이 다양한 제품과 서비스가 출시됨에 따라 고객은 '보다 새로운 것'에 열광

 

□ 불확실성에 신속히 대응할 수 있는 '속도경영'은 향후 기업의 강력한 전략무기가 될 수 있음을 명심

 

- 속도경영은 미묘한 환경변화를 감지하는 것에서부터 출발

 

- 소비자 모니터링, 상품기획, 생산·공급, 유통·마케팅 등 가치사슬 전반을 점검하고 정보 및 자원을 신속히 공유해 리드타임을 단축

ㆍ삼성전자는 2008년 미국의 세일 성수기인 '블랙 프라이데이(11월28∼29일)'에 LCD TV 수요가 급증하자, 멕시코 등 인근 국가에 있는 물량을 적기에 공급함으로써 월마트에서만 36만대를 판매

 

- 원자재 수급불안, 수요변동 등의 불확실성을 선제적으로 제거하는 것도 방안

ㆍ기후변화로 강우 패턴이 불규칙해짐에 따라, 안정적인 물자원 관리를위한 '분산형 수처리 시스템'15)이 부상

 

 

글로벌 관점에서 기술과 프로세스를 혁신

 

□ 전형적인 사양산업, 내수산업이라 인식되었던 사업도 관점을 달리해 혁신을 하면 글로벌 사업으로 변신이 가능

- 내수위주의 사업방식에 글로벌 관점의 새로운 아이디어와 자원을 투입함으로써 활력을 부여

 

 

- 과거부터 익숙했던 생산방식을 혁신하고 새로운 인식의 틀로 상품을 재정의함으로써 성장 제약요건을 극복

 

 

유연하고 창의적인 조직문화로 '逆발상'을 시도

 

□ 기존의 사업방식을 획기적으로 개선하고, 경쟁구도를 흔들 수 있는'逆발상'의 원천은 유연하고 창의적인 조직문화

 

- 타 산업의 환경변화 및 혁신사례 등 산업 내외부의 변화를 빠르게 포착하고 자신의 것으로 체화할 수 있는 사고의 유연성과 창의성을 배양

 

- 현실에 안주하지 않고 끊임없이 생각하는 끈기가 요구

ㆍ"성공은 성공이라고 부르는 순간부터 진부해진다. 눈앞의 신기루에 속아 과거의 작은 성과에 집착하는 한 진정한 성공을 이룰 수 없다"(야나이 다다시, 패스트리테일링 회장)16)

 

□ 조직 전체가 함께 고민하고 문제를 해결해나갈 수 있는 시스템을 구축

 

- CEO가 세부적인 사항까지 일일이 의사결정을 내리기는 불가능해짐에 따라 전 직원들이 스스로 생각하고 행동할 수 있는 조직문화를 조성

ㆍH&M 스웨덴 본사의 간부와 직원들은 보고에만 의존하지 않고 1년에 최소 2차례씩 매장에서 직접 판매하며 문제 해결방안을 모색17)

 

 

한국 패션산업도 글로벌 규모경쟁에 대비

 

□ 국내 패션산업이 글로벌 경쟁체제로 돌입함에 따라 기존의 산업자원을 신속히 정비해 규모를 키우고 기업화할 필요

 

- 그동안 로컬 비즈니스에 안주해왔던 국내 패션기업은 '규모의 한계'로 글로벌 패션기업에 비해 원가경쟁력과 트렌드 주도력이 부족

ㆍ글로벌 패스트패션 기업들로 인한 국내 중저가 패션기업의 위축은 향후 한국 패션산업의 전체 기반을 위협

- 글로벌 경쟁에 대비하기 위해서는 기업간 통합·제휴를 통한 규모확대가 선결 조건

 

□ 외부와의 협력을 통해 자원을 공유하고, 적극적인 해외진출을 통해 한국 패션산업의 영역을 확대

 

- 후방산업인 섬유산업은 물론 IT, 뷰티산업, 문화콘텐츠 등 타 산업과의 협력을 강화

 

- '공동브랜드', '대형유통업자 브랜드(PB)' 등을 통해 뛰어난 디자인 감각과 상품성이 있지만 자체 매장을 운영할 수 없는 독립 디자이너상품의 기업화를 추구

 

- 세계 최대의 의류 소비시장으로 부상하고 있는 중국, 인도 등 신흥국에 적극적으로 침투

 

 

 

<주석>

1) 최근 5년간(2006년부터 2010년까지) 평균값

2) 섬유산업, 유선통신, 신문발행, 사진인화, DVD 대여업 등이 포함 (Beeck, T. V. (2011. 3.). Top

10 Dying Industries (Special Report). IBIS World.)

3) BCG (2010). Winning in Emerging-Market Cities-A Guide to the World's Largest Growth Opportunity.

4) CEIC 데이터를 활용해 삼성경제연구소 분석

5) 상품 기획, 생산에서 매장 진열까지 소요되는 시간

6) "FACE - 江尻義久, ハニ-ズ社長." (2007. 10. 1.). 『日經ベンチャ-』.

7) 리스크를 최소화하기 위해 과거 실적에 기반하여 생산업체 선정(H&M (2009). Annual Report.)

8) 공급망 하류상의 고객 수요의 변동이 공급망 상류의 생산시설로 전달되는 과정에서 수요의 변동폭이 확대되는 현상

9) 정준규 (2010. 6. 19.). "중국 2·3선 도시로 간다 - 유니클로." KOTRA.

10) 2004년 1,800만달러였던 매출은 2010년 7억달러(영업이익률 25.4%)로 급성장

11) At Marc Jacobs, the Show Before the Show. (2011. 2. 16.). New York Times.<http://www.nytimes.com/2011/02/17/fashion/17Curtain.html>

12) Interbrand (2010). Best Global Brands 2010. http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx

13) 뇌에서 정보를 전달하는 뉴런(neuron)과 마케팅을 결합한 단어로, 무의식적 반응과 같은 두뇌자극활동을 분석하여 마케팅에 접목시키는 새로운 마케팅 기법

14) Ferdows, K, Lewis, M. A. & Machuca, J. (2004. 11.). Rapid-Fire Fullfillment. Havard

Business Review.

15) IT와 정수 및 오·폐수 정화 기술을 통해 물 자급률을 높이는 수처리 기술

16) 柳井正(2009).『成功は一日で捨て去れ』. 新潮社

17) 廣野彩子(2010. 11. 29.) "H&M, 全員力の奧義."『日經ビジネス』, 1568號, 42-48.

 

 

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